یکی از مهم‌ترین نکاتی که اغلب متخصصان منابع انسانی بر آن تأکید می‌کنند، همراهی مدیران ارشد به‌ویژه مدیران عامل با برنامه‌ها و ایده‌های واحدهای منابع انسانی برای ساختن یک برند کارفرمایی موفق است. حسین اسلامی، مدیرعامل شرکت رمیس در این گفت‌وگو تأکید می‌کند، دوره‌ای که مدیران با فاصله از کارکنانشان می‌نشستند تمام شده است و مدیران عامل باید بپذیرند دوره‌ای که رهبر شرکت الهام‌بخش بود و در رأس قرار داشت گذشته است. او می‌گوید ما مدیران عامل گاهی فکر می‌کنیم مسائل را بهتر از همه همکارانمان درک می‌کنیم، اما برای حرکت به سوی آینده، تجارب گذشته کافی نیست. او در بخش دیگری از گفته‌هایش تصریح می‌کند چگونه رمیس که شرکتی با دو دهه سابقه فعالیت است خود را با وضعیت جدید بازار کار تطبیق داده تا انتخاب نسل جدید برای کار کردن باشد.
کدام مهارت‌های نرم در میان مدیران عامل و رهبران وجود ندارد؟
از میان مهارت‌های نرم، موارد بسیاری وجود دارد که مدیران عامل باید در عصر حاضر به آنها مسلط شوند، اما «شنیدن» و «گفت‌وگو» دو مهارتی هستند که باید در اولویت قرار گیرند؛ به‌ویژه میان فعالان فناوری اطلاعات و فعالان اقتصاد دیجیتال.
این تأکید از کجا ناشی شده است؟
عمده راهبران حوزه فناوری اطلاعات اقتصاد دیجیتال، کارآفرینانی هستند با مهارت‌های فنی قوی. آنها ممکن است کمتر به کسب مهارت‌های نرم پرداخته باشند. شاید بتوان مهارت‌های نرم زیادی را نام برد که باید روی آنها کار شود، اما شنیدن و گفت‌وگو نقاطی‌اند که باید بر آنها متمرکز شویم. این را بگویم که بخش زیادی از آینده شرکت‌ها را تیم‌های جذب و واحدهای منابع انسانی رقم می‌زنند. جذب، خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان است و جذب موفق در نتیجه تعامل صحیح میان کسب‌وکار و کارجو محقق می‌شود؛ به همین دلیل تأکید ویژه‌ای بر تمرکز روی مهارت گفت‌وگو و شنیدن دارم.
پس اعتقاد دارید بخش عمده‌ای از موفقیت شرکت‌ها در گرو نحوه تعامل آنها با سرمایه‌های انسانی‌شان است. حالا که نسل زد به‌صورت جدی‌تر وارد بازار کار شده، این تعاملات نسبت به سال‌های قبل چه تغییراتی داشته است؟
نوع نگاه نسل زد به کسب‌وکارها، نسبت به گذشته تغییر کرده و حتی می‌توان گفت که دیدگاه جدید آنها درباره کار باعث تحول در فضای کاری شده است. بر این اساس شرکت‌ها باید توانایی برقراری ارتباط با نسل زد را به‌عنوان نیروی جوان یاد بگیرند تا جذب‌های موفق‌تری داشته باشند. رمیس در همین راستا سعی کرده با مخاطب خود که شامل نسل زد است هم صادق باشد. می‌دانیم افرادی که هنوز جذب سازمان ما نشده‌اند برای ورود به شرکت از همکاران فعلی رمیس سیگنال می‌گیرند و به همین دلیل بر نگهداشت و رضایت کارکنان هم تمرکز می‌کنیم.
نسل جدید تشنه دیده شدن است و این نیاز فقط با پرداخت حقوق و دستمزد رفع نمی‌شود. حضور و بروز در جریان‌های اصلی و تأثیرگذاری بر تصمیمات مؤثر رضایت نسل جدید را برانگیخته می‌کند. برای مثال سال‌هاست که رمیس به‌عنوان شرکتی بیست‌ساله، نظرسنجی‌هایی را به‌صورت دوره‌ای از کارکنانش انجام می‌دهد و در راستای بهبود نکات آنها قدم می‌گذارد. به همین دلیل در نظرسنجی‌های متوالی رمیس، رضایت کارکنان همواره افزایشی بوده است.
نقطه دیگری که بر آن تمرکز کردیم، نمایش این وضع مطلوب به بیرون سازمان است. رمیس به‌تازگی، با شکل‌دهی تیم برند در راستای نمود تصویر داخل شرکت به بیرون سازمان قدم گذاشته است. تأکید دارم که می‌خواهیم آنچه را که واقعاً هستیم به بیرون سازمان نمایش دهیم، نه آنچه را که می‌خواهیم باشیم.
آیا رمیس با چالش‌هایی در زمینه سرمایه‌های انسانی روبه‌روست؟ و اگر چنین است، چگونه برای رفع آنها برنامه‌ریزی می‌کند؟
اوضاع کشور موضوع حقوق و دستمزد را به یک چالش همیشگی برای کسب‌وکارها تبدیل کرده است. البته ما در رمیس سعی کرده‌ایم این مسئله را با همراهی مداوم همکارانمان و با شیوه‌های گوناگون رفع کنیم و تا حد بضاعتمان همکارانمان از میزان دریافتی‌شان رضایت داشته باشند. اما مسئله این است که چالش حقوق و دستمزد بر بسیاری از موضوعاتی که تمایل داریم بیشتر به آنها بپردازیم سیطره می‌افکند.
موضوع آموزش و افزایش تخصص افراد چالش بعدی است که رمیس در مواجهه با برخی نیازهای سرمایه‌های انسانی با آن روبه‌رو بود و برای رفع این دغدغه، هم‌پای مؤسسه آموزشی ارژنگ حرکت می‌کند. رمیس همچنین برای جذب نیروهای فنی، نیروهای فروش و نیروهای پشتیبانی با چالش مواجه است.
رمیس چگونه با کشورهای همسایه برای نگهداشت نیروهای فنی خود رقابت می‌کند؟
شرکت‌های کشورهای همسایه را رقبای بازار کار ایران نمی‌بینیم و سعی می‌کنیم به‌طور مستمر درس‌آموخته‌هایی را از شرکت‌های خارجی یاد بگیریم. در تلاش بوده‌ایم جوی بر رمیس حاکم کنیم که افراد دوست داشته باشند در آن تنفس و زندگی کنند و خود را در معرض چالش قرار دهند. همواره هم برای بهبود این فضا کار می‌کنیم و سعی می‌کنیم یک گوش شنوا برای سیگنال‌های دریافتی باشیم و از بازخوردها عبور نکنیم. اما واقعیت این است که کار در ایران و کار در شرکت‌های خارجی دو بازی متفاوت است که زیرساخت‌ها برنده آن را تعیین می‌کنند.
می‌توانم بگویم آن دغدغه شدید سال‌های قبل درباره فرش قرمز شرکت‌های خارجی برای نیروهای کار ایرانی، با بهبود رفتار مدیران و فرهنگ سازمانی شرکت‌ها در حال مدیریت است.
گزینه «رفتن» همیشه برای متخصصان فنی روی میز است و آنهایی که می‌روند یا رفته‌اند به نهایت ناخشنودی و ناامیدی رسیده‌اند. با درک این عواطف و اوضاع، رمیس تلاش می‌کند محیط و وضعیت اقتصادی را طوری فراهم کند که منافع سازمان و همکاران حفظ شود.
رمیس برای جذب کدام عنوان شغلی با چالش بیشتری روبه‌روست؟
جذب مدیران همیشه دشوار است؛ به‌ویژه مدیرانی که بتوانند با ارزش‌های رمیس هم‌سو باشند و برای همکاری نگاهی بلندمدت داشته باشند. فردی می‌خواهیم که توانایی تطبیق سریع با یک شرکت ۲۳ساله را داشته باشد. تعداد شرکت‌های شبیه رمیس زیاد نیست و همین سختی جذب مدیران را دوچندان کرده است. البته توجه ویژه‌ای هم به جوان‌گرایی داریم و به دنبال قانع کردن مستمر نیروهای جوان برای همکاری با رمیس هستیم. نوع جذب نسل زد و گاه نسل آلفا متفاوت از فرایندهای جذبی است که تاکنون در رمیس داشته‌ایم. این موضوع آن‌قدر برای ما مهم است که برایش تیم سرمایه‌های انسانی را به‌روزرسانی کرده‌ایم. در این راستا هم ابتدا نام واحد منابع انسانی را به سرمایه انسانی تغییر داده و مدیر بخش را هم تغییر دادیم. در تیم بهبودهایی ایجاد کردیم تا رمیس ۲۳ساله با اوضاع بازار کار جدید تطبیق یابد.
کدام عناوین شغلی برای رمیس در آینده نیاز بیشتری خواهند بود و پیش‌بینی می‌کنید در کدام حوزه بیشترین جذب را داشته باشید؟
در حوزه فنی، فروش، مدیران محصولات جدید مانند کوانتوم و اوراکل و پشتیبانی پروژه‌ها همیشه نیازمند نیروهای متخصص‌ایم. در حوزه‌های منابع انسانی و برندینگ هم به‌تازگی جذب‌هایی انجام داده‌ایم. ممکن است میزان جذبمان در کوتاه‌مدت بالا نباشد، اما پیش نیامده که به فرد مطلوب و تأثیرگذاری برخورد کنیم و خودمان را از جذب او محروم کنیم؛ حتی اگر در آن برهه رمیس به آن فرد نیاز جدی نداشته باشد.
در روند این جذب‌ها، وفاداری فرد به سازمان اولویت است یا تخصصش؟
براساس ادبیات تعهد و تخصص، پاسخ درست میان این دو شاخصه قرار دارد. کار کردن با فردی که وفاداری کمی دارد سخت است. معنای وفاداری به سازمان نسبت به گذشته فرق کرده و وقتی می‌گوییم «وفاداری»، باید بدانیم که دقیقاً مقصود از آن چیست. وفاداری سازمانی یک رفتار دوطرفه میان کارمند و سازمان است. هم شرکت باید به سرمایه‌های انسانی خود وفادار باشد و هم سرمایه انسانی به شرکت. برای من وفاداری یعنی پایبندی به تعهداتی که برای یک سال روی آن توافق شده است. این تعهدات هر سال می‌تواند تغیر کند. تخصص هم به همین شکل نیازمند پویایی است. ممکن است اطلاعات و دانسته‌های بهترین متخصصان امروز منقضی شده باشد. برای رمیس هر یک از شاخص‌های تخصص و وفاداری به سازمان، سهم خاصی دارند. موضوعات دیگری هم هست که برایمان مهم است.
به قول نسل جدید، وایبی که افراد دارند مهم است. نوع ادبیات، روحیه، نقطه‌نظرات افراد و نزدیکی آنها به ارزش‌های کلیدی رمیس، در کنار تخصص و میزان وفاداری، برای رمیس اهمیت دارد. اهمیت این پارامترها جذب را به فرایندی دشوار تبدیل می‌کند و باعث می‌شود بخواهیم بیشتر روی برند کارفرمایی متمرکز شویم.
کدام ویژگی‌های رفتاری سرمایه‌های انسانی را ضعف مهارت‌های نرم می‌دانید؟
ویژگی‌‌هایی که درباره نسل جدید می‌پسندم این است که در مقایسه با نسل‌های پیشین صادق‌تر و راحت‌‌ترند. ویژگی‌های رفتاری بسیار خوبی میان نسل جدید وجود دارد که ما آنها را نداشته‌ایم، اما انتظار داریم افراد قدرت تطبیق با شرکت را در خودشان تقویت کنند. همان‌طور که شرکت باید در راستای نیازهای همکارانش برود، افراد هم باید این سعی را بکنند. گاه می‌بینیم که این موضوع در نسل جدید کم‌رنگ‌تر شده است.
موضوع دیگر تمایل شدید نسل جدید به کسب تجربه است. این روحیه را درک می‌کنیم و به همین دلیل، امکانی فراهم می‌کنیم که آنها در شرکت تجارب متفاوتی داشته باشند؛ به جای این‌‌که از شرکت ما به شرکت دیگری بروند. حتی زمینه استخدام آنها در شرکت‌های همکار؛ ازجمله ارژنگ، سایما و داروگ را مهیا می‌کنیم. اگر فردی از رمیس جدا شود و به سایر شرکت‌های گروه بپیوندد هم باعث سربلندی ماست.
تا کجا حاضرید برای آموزش هزینه کنید؟
مهم‌ترین دارایی هر شرکتی در حوزه فناوری اطلاعات، سرمایه‌های انسانی آن شرکت است. رمیس تا جایی که لازم باشد، برای آموزش هزینه می‌کند. قدر نیروهای انسانی را می‌داند و از یاد نمی‌برد که تا مدت‌ها قبل، رمیس حتی ساختمانی متعلق به خودش نداشت. موردی در رمیس نبوده که درخواست آموزش داشته باشد و پاسخ «نه» شنیده باشد. واحد منابع انسانی ما نیازها را می‌سنجد و اگر نیاز کارکنان در راستای اهداف شرکت باشد، تمام هزینه آن را رمیس پرداخت می‌کند و حتی زمان صرف‌شده برای آموزش را بخشی از ساعت کاری می‌شمارد. حتی گاهی هم که دوره آموزشی مدنظر افراد نیاز صددرصدی رمیس نبوده، در هزینه‌ها مشارکت کرده‌ایم و قدر می‌دانیم که فردی به رشد خودش متعهد باشد.
از زاویه دیگر، درخواست افراد برای دریافت آموزش برای ما یک ارزش است. اگر احساس کنیم فردی به رشد فردی خود اهمیت نمی‌دهد، این گمان پیش می‌آید که به پیشرفت رمیس هم بها نمی‌دهد. انتظار داریم سرمایه‌های انسانی رمیس در تمام لایه‌ها پیش‌قدم شوند و درخواست آموزش بدهند. می‌خواهیم این اطمینان را به همه همکارانمان در رمیس بدهیم که در این زمینه پشتیبان آنها خواهیم بود.
آموزش به مدیران چگونه انجام می‌شود؟
چالش اصلی آموزش به مدیران این است که چون اغلب مهارت‌های لازم آنها بر مهارت‌های ادراکی متمرکز است، آموزش‌دهنده‌های آن هم محدود است و البته مدیران هم از هر کسی فراگیری ندارند. با توجه به این موضوع، برای مدیران به‌صورت دوره‌ای در خارج از تهران دوره‌های آموزشی برپا می‌کنیم. داشتن مشاور و به‌اصطلاح وجود یک Shadow Manager برای مدیران اهمیت فراوانی دارد. برخی از مباحث آموزشی هم هستند که فقط مدیران می‌توانند آنها را به مدیران و جانشینان آنها انتقال دهند. برای مثال اخیراً در رمیس برای مدیران دوره‌ای با موضوع «قدردانی» برگزار کردیم.
تغییر ذهنیت مدیران با چه چالش‌هایی روبه‌روست؟
چند سال که از دوره جوانی انسان می‌گذرد، تغییر ذهنیت سخت‌تر می‌شود. می‌توان با آموزش مداوم و فراگیری دانش، زاویه نگاه افراد را تغییر داد. رمیس مدت طولانی است که از تلاش برای تغییر ذهنیت افراد عبور کرده است. نمی‌توان انسان‌ها را تغییر داد، اما می‌توان دیدگاه‌های گوناگون را به یکدیگر نزدیک کرد و تعاملی کاراتر شکل داد. البته این نوع نگرش نیازمند این است که در این مسیر یکدیگر را به رسمیت بشناسیم.
ممکن است این تفاهم با دیدگاه همه افراد تیم هم‌سو نباشد، اما وقتی درباره موضوعی گفت‌وگو کرده‌ایم همه باید در مسیر آن تفاهم حرکت کنند. تمامیت و یکپارچگی یکی از اولویت‌ها و مهارت‌هایی است که باید روی آن کار شود. باید دست از تغییر دیگران برداریم. مثل زمانی که کوچک بودیم و می‌خواستیم کل جهان را تغییر دهیم که نشد و بعد تصمیم گرفتیم خودمان را تغییر دهیم. درباره مدیران هم همین‌طور است. آنها برای ارتقا، به جای تغییر دیگران، باید به دنبال تغییر خود و فرایندها باشند. در شرکت‌های بزرگ ۸۵ درصد نتایج از فرایندها پدید می‌آید نه از افراد؛ پس نباید افراد را برای تغییر تحت فشار قرار داد. شاید در شرکت‌های ایرانی سهم تأثیر فرایندها تا این حد قابل توجه نباشد، اما نقش فرایندها انکارنشدنی است. من به‌عنوان مدیر موظفم فرایندها را اصلاح کنم، پیش از آنکه به همکارانم فشار وارد کنم.
تمامیت که به آن اشاره کردید در رمیس چه معنایی دارد؟
انتظار داریم در رمیس گفته‌های افراد با عملشان یکی باشد. شرکت هم به این اصل متعهد است. رمیس برای تفاوت تصویر بیرونی خود و آنچه هست اهمیت زیادی قائل است و این مهم به‌وسیله وفاداری محقق می‌شود. اگر جلسه‌ای را برنامه‌ریزی می‌کنیم باید به آن وفادار باشیم. اگر می‌خواهیم به هدفی برسیم باید برایش برنامه بریزیم. اگر برنامه‌ای برای قدردانی از شرکت مفید است نباید به این فکر کنیم که اعمال آن هزینه است و ما باید فقط و فقط در پی کاهش هزینه‌های شرکت باشیم. تمامیت به نوعی روراستی و نشان دادن آن در عمل است.
بزرگ‌ترین خطای مدیران عامل و رهبران در مواجهه با نیروهای انسانی چیست؟
ما مدیران عامل گاهی فکر می‌کنیم خیلی می‌دانیم! آن دوره‌ای که رهبران با فاصله از کارکنانشان می‌نشستند تمام شده و امروز رهبران یا کنار کارکنان هستند یا پشت سر آنها. آن مدل رهبری که رهبر جلوتر و الهام‌بخش بود، کمتر کار می‌کند. شاید بهتر باشد مدیران عامل بیشتر به رفتارشان توجه کنند. برای حرکت رو به جلو، فقط نگاه به تجارب گذشته جواب نمی‌دهد. شاید بعضی از همکاران خیلی بهتر از ما آینده را ببینند؛ برای همین شناخت داشتن از همکاران بسیار مهم است.
در اوضاع امروز کشور و بازار کار، اگر فردی بودید که تازه کار کردن را شروع می‌کردید، باز هم در ایران ادامه می‌دادید؟
از صمیم قلب بله. برخی موضوعات خانوادگی و برخی دیگر کاری‌اند. همیشه به این تمایل داشتم که مدتی را در خارج از کشور سپری کنم که این تمایل را با سفر کردن جبران کردم. این را می‌پسندم که افراد در خارج از ایران نه فقط برای تحصیل بروند، بلکه آنجا مشغول به کار شوند. بسیاری از کارآفرینان موفق امروز ایران؛ به‌ویژه در فضای استارتاپی آنهایی هستند که در خارج از کشور کار کرده‌اند. فکر می‌کنم موظفیم به ساختن ایران و نبود ما کمکی نمی‌کند. اگر به عقب برگردم مهم‌ترین گزینه‌ام فعالیت در ایران است. ایران مکان مناسبی برای کار کردن است و چه خوب می‌شد اگر مکان خوبی هم برای زندگی می‌شد.
پیشنهاد می‌کنید نسل امروز که اتفاقاً به آنها توجه ویژه‌ای دارید، چه مهارت‌های فنی و غیرفنی را یاد بگیرند تا در بازار کار موفق شوند؟
مهارت فنی با توجه به مسیر شغلی متفاوت است. آنچه اهمیت دارد این است که آنها باید سعی کنند در هر حوزه‌ای که هستند، به‌روز باشند. این موضوع فقط به یادگیری ارتباط ندارد، حضور در نمایشگاه‌ها و رویدادهای داخلی و خارجی را توصیه می‌کنم. در دسته مهارت‌های نرم نیز به همدلی معتقدم که شامل توانایی خوب شنیدن و گفت‌وگوی خوب است؛ خود را جای دیگری گذاشتن.
در این صنف همه باهوش‌اند. در عصر یخبندان خارپشت‌ها برای گرم شدن کنار هم قرار گرفتند. خارهای دیگران را تحمل کردند و زخمی شدند، ولی با گرمای یکدیگر زنده ماندند و منقرض نشدند. حوزه اقتصاد دیجیتال هم نیازمند کنار هم قرار گرفتن است.
در گفت‌وگوهایی که با مدیران منابع انسانی داشتیم، یکی از اصلی‌ترین بحث‌ها درباره این مسئله بود که جایگاه واحد منابع انسانی در شرکت‌ها به‌درستی دیده نمی‌شود. آنها به اندازه کافی اختیار عمل ندارند و هنوز نگاه کسب‌وکار به مدیر و واحد منابع انسانی نگاهی از جنس سرویس‌دهنده و فرمان‌بردار است تا یک واحد استراتژیک. علت وجود این دیدگاه‌ها را از سمت مدیران عامل می‌بینید یا مدیران منابع انسانی؟
بی‌شک در هر دو سمت اشکال وجود دارد، اما عمده آن را سمت مدیران عامل می‌بینم. ما باید کسانی باشیم که اهمیت حوزه منابع انسانی را بیشتر درک کنیم و به آنها فرصت‌های لازم را بدهیم. من هم می‌پذیرم که در بسیاری از شرکت‌ها CHRO در جایگاه خودش ننشسته است. اما دیدگاه‌ها را به‌صورت عمومی رو به بهبود می‌بینم. همچنان که مدیران سرمایه‌های انسانی باید برای کاربردی‌تر شدن تلاش کنند مدیران عامل نیز در حال نزدیک شدن به این درک هستند که برای پیشرفت شرکتشان به این واحدها توجه بیشتری کنند.
