حسین اسلامی یکی از مدیران جوان صنعت فناوری‌های مالی کشور است که در طول فعالیت‌های حرفه‌ای‌اش تجربیات زیادی را در هلدینگ‌های بانکی مختلف داشته است؛ او بیش از پنج سال در فناپ، چهار سال در داده‌پردازی پارسیان و دو سال نیز در هلدینگ نگاه فعالیت کرده است؛ با این حال آنچه همیشه مدنظرش بوده، خروج از هلدینگ‌های بانکی به‌عنوان یک فرد اجرایی تمام‌وقت بود تا بتواند به بخش خصوصی برگردد. همین موضوع باعث ورود او به شرکت رمیس شد؛ شرکتی که متمرکز بر تامین زیرساخت دیجیتال در کشور است.
اسلامی حالا در رمیس درصدد است تا این شرکت را تا پایان سال ۱۴۰۴ وارد بازار سرمایه کند، چراکه معتقد است این شرکت باید در لیگ برتر بازی کند. به دلیل حضور مجدد اسلامی در بخش خصوصی و تغییر و تحولاتی که رمیس در زمان مدیرعاملی او به خود دیده است، در گفت‌وگو با حسین اسلامی درباره این شرکت و برنامه‌هایی که دارند پرسیدیم و نیز از نگاهش به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت فعال در حوزه زیرساخت دیجیتال به چالش‌ها و آینده این حوزه.
او که اکنون با مسائل و چالش‌های حوزه سخت‌افزار و زیرساخت دیجیتال در کشور دست‌وپنجه نرم می‌کند، میگوید که هنوز در کشور اکوسیستمی برای زیرساخت دیجیتال وجود ندارد و این در حالی است که برای آینده بهتر کشور و تحول در سبک زندگی افراد، نیازمند شکل‌گیری این اکوسیستم هستیم. او راه‌حل شکل‌گیری این اکوسیستم و البته راه‌حل رفع چالش‌های حوزه سخت‌افزار در کشور را در سه چیز می‌داند: گفت‌وگو، مطالبه‌گری حداکثری و اتحاد مجدد. در ادامه گفت‌وگوی حسین اسلامی، مدیرعامل رمیس می‌خوانید.
ورود به علم و صنعت
حسین اسلامی متولد شهریور ۱۳۶۱ است و پس از سال‌ها تحصیل در مدارس تیزهوشان (علامه حلی تهران) رتبه زیر ۲۰۰۰ کنکور شد و از آنجا که علاقه زیادی به حوزه مدیریت داشت و پدرش از جوانی مسئولیت‌های مدیریتی برعهده داشت و مدیریت نیز خوانده بود، دانشگاه علم و صنعت و رشته مهندسی صنایع با گرایش فناوری صنعتی را برای ادامه تحصیل انتخاب کرد. اسلامی میگوید علم و صنعت برای او یک دانشگاه فوق‌العاده بود: «ما در سال ۱۳۷۹ وارد دانشگاه شدیم که از لحاظ سیاسی با اتفاقات خاص دوران اصلاحات همراه بود. علم و صنعت در آن سال‌ها، فیضیه دانشگاه‌ها به شمار می‌رفت و اتفاقات خاصی در آن رخ می‌داد. رشته صنایع آن نیز ویژگی‌های خاصی داشت. فشار درسی در آنجا نسبت به دانشگاه تهران و دانشگاه شریف کمتر بود و این فرصت را داشتیم که نسبت به حوزه‌های گوناگون و صنایع مختلف به‌صورت عملی شناخت و آشنایی پیدا کنیم. محیط دانشگاه و حتی فعالیت‌های صنفی آن زمان در ما نگاه عمیق مدیریت اجرایی و هم‌زمان پیگیری هوشمندانه، سخت‌کوشی و خستگی‌ناپذیری را به وجود آورد.»
از همان شروع دوران کارشناسی، اسلامی به دنبال تاسیس شرکت خود بود و همین کار را نیز انجام داد. او در سال ۱۳۸۲ شرکتی به نام گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات خاورمیانه را در حوزه فناوری اطلاعات، با دو نفر از دوستان دوران دانشگاهش تاسیس کرد. این شرکت را که اکنون بیشتر برادرش راهبری می‌کند: «محل شرکتمان را روبه‌روی دانشگاه علم و صنعت انتخاب کردیم و بین کلاس‌ها و در زمان ناهار و نماز فوری به آنجا می‌رفتیم. با بسیاری از مجموعه‌های مختلف حوزه فناوری اطلاعات در همان شرکت آشنا شدیم. دوره کارشناسی من، به دلیل وقت زیادی که روی کارهای پراکنده و گسترش ارتباطات صرف کردم و نیز فعالیت‌های اقتصادی در شرکت خودم و فعالیت‌های صنفی در داخل دانشگاه، حدود شش سال طول کشید که از بهترین و با برکت‌ترین زمان‌های عمرم محسوب می‌شود.»
اسلامی، بعد از تمام کردن دوران کارشناسی، برای کارشناسی ارشد اقدام کرد. او مدرک کارشناسی ارشد اولش را در دانشگاه تهران در رشته EMBA یا مدیریت اجرایی گرفته است. به مدت سه سال کلاس‌های این رشته به جای تهران در پردیس قم دانشگاه تهران برگزار می‌شد و محیطی کاملاً متفاوت نسبت به دوران تحصیل پیشین او داشت: «فقط محیط درس‌خواندن بود؛ نه خیلی سیاسی بود، نه خیلی کار اجرایی می‌کردیم. محیط تامل بود؛ محیط فکر بود. از جهات مختلف آرامش زیادی بر دانشگاه حاکم بود؛ به‌ویژه که پردیس قم پنج، شش کیلومتر با قم فاصله دارد و در جاده قدیم واقع است. محیط آکادمیک خوبی در آنجا حاکم بود که من را راغب به گرفتن یک کارشناسی ارشد دیگر در حوزه مدیریت رسانه کرد و این کار را نیز انجام دادم. مدیریت رسانه را در دانشگاه علامه طباطبایی خواندم. برای مقطع دکترا اقدام نکردم؛ چون به توصیه دوستان و استادانم به این نتیجه رسیدم که بهتر است مقطع دکترا را داخل ایران نخوانم. البته دو DBA مختلف را طی این سال‌ها در دانشگاه تهران به پایان رساندم و همواره طی تحصیل، به تدریس در مدارس تیزهوشان و سپس در دانشگاه‌های مختلف پرداختم.»
شروع مسیر حرفه‌ای کاری
بعد از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه تهران، زمانی که اسلامی برای ورود به دانشگاه علامه آماده می‌شد، دو، سه پیشنهاد شغلی دریافت کرد. البته او هم‌زمان که مهندسی صنایع می‌خواند و کارهای شرکت خودش را پیش می‌برد، به پدرش در کارگاه تولید اندام مصنوعی کمک می‌کرد. پدرش بازنشسته شده بود و اعتقاد داشت که باید برای هم‌رزم‌های سابق خود کاری انجام دهد؛ پس پای مصنوعی تولید می‌کرد: «من بخشی از وقتم را صرف تولید قطعات مختلف می‌کردم که برای ساخت دست و پای مصنوعی استفاده می‌شد. در همان زمان، از طرف یکی از دوستانم به امیرحسین مدنی، مدیرعامل شرکت قدیمی گسترش انفورماتیک معرفی شدم و ایشان به من پیشنهاد همکاری داد. من به شوق انجام فعالیت‌های وسیع‌تر، به‌عنوان دستیار مدیرعامل و مشاور اجرایی شرکت شروع به فعالیت کردم و قبل از اینکه به فناپ بروم در شرکت گسترش انفورماتیک حدود یک سال کار کردم. قبل از آنجا نیز در شرکت خصوصی خودم مشغول به کار بودم و از فضای خصوصی به شرکت بزرگ‌تر و نسبتاً دولتی آمدم و همین روحیه متفاوت امثال من می‌توانست به آنها کمک کند. آنجا یک شرکت زیان‌ده با مشکلات فراوان بود که طی یک سال با کمک تمام دوستان توانستیم آن را از حالت رخوت بیرون بیاوریم.»
آن زمان گسترش انفورماتیک یکی از سه شرکت فناوری اطلاعات زیرمجموعه ایدرو بود. ایدرو سه شرکت نیمه‌هادی عماد، گسترش انفورماتیک و مگفا را دربرداشت که قدیمی‌ترین آنها شرکت گسترش انفورماتیک بود. در همان زمان سهام‌دار شرکت گسترش انفورماتیک تغییر کرد و بانک صادرات سهام آن را خرید: «شرکت بعد از خروج ما دوباره درگیر چندین افت‌وخیز شد و نتوانست خیلی موفق باشد.»
ورود به فناپ
به دلیل حضور چند نفر از هم‌دوره‌ای‌ها و استادان اسلامی در شرکت فناپ، امکان رفت‌وآمد و حضور در آن شرکت برای او آسان بود؛ درنتیجه با محیط شرکت فناپ آشنایی داشت، ولی احساس می‌کرد در جاهای دیگر می‌تواند مؤثرتر باشد: «اواخر سال ۱۳۹۰ دو، سه بار با آقای جوانمردی جلسه گذاشتیم و ایشان از من خواست که مدت محدودی و با همان عنوانی که در گسترش انفورماتیک داشتم به فناپ بروم. با همین قرار، پنج، شش ماه مشاور مدیرعامل و دستیار اجرایی او شدم و بنای ماندن نداشتیم. بعد از شش، هفت ماه آقای جوانمردی تصمیم به ادامه روند فعالیت خود در فناپ گرفت و من نیز پس از گفت‌وگوی مجدد به این نتیجه رسیدم که باید برای یک کار ماندگار در فناپ بمانم و پیشنهاد خودم را برای این کار ماندگار آماده کردم.»
اسلامی در فناپ پیشنهاد می‌دهد که با تغییر ساختار و ایجاد یک حوزه متفاوت، معاون توسعه کسبوکار این شرکت شود؛ معاونتی که در آن زمان در این شرکت وجود نداشت. افرادی که در تاسیس و سپس شکل‌گیری این معاونت به اسلامی کمک کردند، میثم زرگرپور، علی آدینه و سید مسعود سعیدی بودند: «آقایان حدادی‌نیا و مسعود زمانی نیز کمک مؤثری به ما کردند. در آن زمان بیشتر کارهای حوزه نوآوری در شرکت فناپ را آقای نقی پورفر انجام می‌داد. به عرصه برندینگ و رسانه نیز وارد شدیم که آقای موسوی در حوزه رسانه کمک‌های ماندگاری به ما کرد. آن زمان فناپ شرکتی خوش‌ساخت با افرادی کوشا بود، ولی نه برند قدرتمندی داشت و نه فعالیت‌های رسانه‌ای تاثیرگذاری. ما ابتدا روی برند شرکت مادر و سپس شرکت‌های زیرمجموعه و بعد هم با کمک آقای رحیمیان روی ادغام و تغییر نام آنها کار کردیم. هنگامی که قائم‌مقام سابق فناپ، آقای فرداد، از شرکت جدا شد، من به‌عنوان قائم‌مقام منصوب شدم. ابتدا شش، هفت ماه به‌عنوان مشاور فناپ کار کردم، سپس معاون توسعه کسبوکار و بعد هم‌زمان قائم‌مقام و معاون شدم. با لطف و اعتمادی که آقای جوانمردی داشت، در شرکت‌ها و کسب‌وکارها به‌نوعی تقسیم کار رسیدیم تا من درگیر حوزه زیرساخت و پرداخت/بانکی باشم و او درگیر راهبری هلدینگ، ارتباط با بانک، ارتباطات بیرونی و نیز راهبری حوزه‌های نوین دیگری مثل تلکام و غیره.»
داده‌پردازی پارسیان و شکل‌گیری ققنوس
در پایان سال ۱۳۹۶ حسین اسلامی از طریق سهیل مظلوم به مظفر پوررنجبر، مدیرعامل گروه داده‌پردازی بانک پارسیان، معرفی می‌شود: «زمانی که داشتیم وارد فعالیت‌های ETC می‌شدیم و شرکت مشترکی را تاسیس می‌کردیم، آقای پوررنجبر را یک بار دیده بودم. آن شرکت در حوزه دریافت خودکار عوارض بزرگراهی فعالیت می‌کرد و فناپ ۲۰درصد از سهامش را خریداری کرده بود. مجموعه پارسیان و توسن نیز در آنجا سهام‌دار بودند و چنین تجربه‌ای برای اولین‌بار در فناپ شکل گرفته بود. آقای پوررنجبر تجربیات خوبی در مخابرات، همراه اول و ایرانسل داشت و از جوان‌ترها حمایت می‌کرد و به همین دلیل کار کردن با او برای من جذاب و لذت‌بخش بود.
بعد از حدود یک سال از شروع همکاری در گروه داده‌پردازی پارسیان با عنوان معاون توسعه کسبوکار به این نتیجه رسیدم که خوب است یک بار هم تاسیس کسبوکار در فضای فناوری‌های نوین را در قالب کنسرسیوم بین مجموعه‌های شناخته‌شده بانکی تجربه کنم. من هرجا که می‌رفتم یا خودم از ابتدا در طراحی و تاسیس آن شرکت (مثل ققنوس و هلدینگ فناوری نگاه) نقش داشتم یا شرکت از قبل وجود داشت ولی معاونت مدنظرم را در آن شرکت (مثل فناپ و گروه داده‌پردازی پارسیان) طراحی و اجرایی می‌کردم. به بیان دیگر تابه‌حال پیش نیامده که جایی شروع به کار کنم که به من بگویند: «این صندلی تو است که قبلاً نفر دیگری رویش می‌نشسته». با آقای پوررنجبر در فضای جدیدی قرار گرفتم و آنجا هم روی موضوع برند، تاسیس مجموعه‌های جدید، حذف مجموعه‌های ناکارآمد و نیز هماهنگی بین شرکت‌های هلدینگ کار کردم و یکی از شرکت‌ها را نیز با همکاری دوستان وارد بازار سرمایه کردیم؛ کاری که در فناپ با وجود تلاش فراوان، توفیقش را نیافتم. روی برخی استارتاپ‌ها هم با نگاه متفاوت نسبت به فناپ سرمایه‌گذاری می‌کردیم. واقعیت این است که در ابتدای حضورم در فناپ در سال ۱۳۹۱ نزدیک به شصت شرکت، البته برخی روی کاغذ، داخل فناپ وجود داشت که بعد از دستور مدیریت ارشد بانک تصمیم گرفتیم اکثر آنها را با هم ادغام و به ۸ تا ۱۰ شرکت تبدیل کنیم؛ و این تجربه باعث شد در پارسیان هم محدود نگه داشتن تعداد شرکت‌ها و حذف مجموعه‌های ناکارآمد را جدی‌تر بگیریم.»
به گفته اسلامی، تجربیات پاسارگاد کمک زیادی به او کرد تا در پارسیان بتواند زوایای مختلف را بهتر بررسی کند و جلوی برخی اقدامات را بگیرد: «یکی از آن موضوعات، ادامه فعالیت و گسترش شرکت MVNO در گروه بود که البته در پاسارگاد هم مخالف ورود به چنین حوزه‌هایی از طرف فناپ بودم. در پارسیان اصرار زیادی داشتم که این موضوع باید تا زمان تعیین تکلیف کسبوکار متوقف شود و هزینه‌ها را مدیریت کنیم، ولی در بعضی حوزه‌ها مثل بلاکچین و به‌ویژه DLT علاقه زیادی به ورود داشتیم و تاسیس و شکل‌گیری ققنوس با زحمات دکتر فاطمی، مهندس پوررنجبر و نیز محمدجواد صمدی‌راد زاییده همین نگاه بود.»
زمانی که اسلامی در فناپ مشغول به کار بود، جلسات متعددی با ولی‌الله فاطمی داشت تا بتوانند در بعضی زمینه‌ها به جای رقابت به سمت رفاقت بروند؛ در این جلسات به توافق‌های خوبی نیز رسیدند که حتی توسط مدیران ارشد به امضا رسیدند، ولی عملیاتی نشدند. با این حال زمانی که اسلامی از پاسارگاد به پارسیان آمد، همان جلسات را این بار به نمایندگی از پارسیان در پیش گرفت و پیشنهاد همکاری مشترک در حوزه بلاکچین را داد که با استقبال ولی‌الله فاطمی و شهاب جوانمردی روبه‌رو شد: «طی یکی، دو ماه به این نتیجه رسیدیم که بانک‌های ملی و ملت را نیز به مجموعه اضافه کنیم. به این ترتیب ققنوس شکل گرفت و من هم از ابتدا تا آخرین لحظات حضور تمام‌وقت در کنسرسیوم، به‌عنوان نماینده پارسیان در آنجا بودم.»
تاسیس هلدینگ فناوری نگاه
اسلامی با خود قرار گذاشته بود که تا چهل‌سالگی در هر شرکتی که متعلق به خودش نباشد، به‌عنوان نفر دوم فعالیت کند، نه نفر اول و همیشه به دنبال یادگیری باشد. اوایل سال ۱۳۹۹ محمدرضا فرزین، مدیرعامل وقت بانک کارآفرین به او ماموریت می‌دهد تا پرچم‌دار هلدینگ تازه‌تاسیس حوزه فناوری بانک شود: «از ۲۱ خرداد ۱۳۹۹ که شرکت جدید تاسیس شد، تا تاریخ ۳۱/۰۵/۱۴۰۱ من به‌عنوان مؤسس و اولین مدیرعامل این هلدینگ شروع به فعالیت کردم. تقریباً تمام تجربیاتی را که در بانک‌های مختلف کسب کردم در اینجا به کار بردم. تیم‌هایی را که در جاهای مختلف می‌شناختم با خودم همراه کردم. حضور مجدانه و تمام‌قد دکتر فرزین، و بکر و خوشنام بودن بانک کارآفرین هم برایمان یک فرصت بی‌نظیر به شمار می‌رفت. او، هم اقتصاددان است یعنی اقتصاد را به‌درستی درک می‌کند، هم بانکدار است و بانک را خوب می‌فهمد، هم وقت و انرژی زیادی برای کار می‌گذارد و باور قلبی به حوزه فناوری و جوانان دارد. او ساعت ۷:۳۰ صبح گزارش‌های BI بانک را چک می‌کرد. اکثر مدیران عامل بانک‌ها هیچ‌گاه چنین کاری را به‌صورت مدام انجام نمی‌دهند. البته مختصات بانک کارآفرین هم نسبت به سایر بانک‌ها متفاوت است.»
اسلامی، یکی از تجربیات بی‌نظیر خود را مربوط به تاسیس و راهبری هلدینگ فناوری نگاه برای بانک کارآفرین می‌داند و آینده‌ای درخشان برای آن متصور است: «من بیش از دو سال به‌عنوان مدیرعامل و عضو هیات مدیره در این هلدینگ مشغول به فعالیت بودم و از آن زمان تاکنون همچنان و با افتخار عضو هیات مدیره هستم. هلدینگ فناوری نگاه، به‌مثابه فرزند من است؛ گرچه طراحی اولیه آن را آقای دکتر فرزین و مشاورانش انجام دادند، اجرای آن به عهده جمعی از دوستان بود و بنده نیز به‌عنوان عضوی از آن تیم حضور داشتم. هلدینگ فناوری نگاه شرکت‌های متعددی را تاسیس کرد که برخی از آنها مثل «نگاه بانک» و «نگاه پرداخت» به‌طور صددرصدی متعلق به خودش هستند و فعالیت آنها هر روز وسیع‌تر و قوی‌تر می‌شود؛ و البته در برخی سرمایه‌گذاری‌ها مثل سنباد به‌عنوان کنسرسیوم بانک‌های خصوصی در حوزه بانکداری باز و عصر امین که شرکت‌های دانش‌بنیان و استارتاپی و نیز مجموعه مدیریت ثروت ستارگان زیرمجموعه آن هستند؛ حضور مؤثر داشت.»
بازگشت به بخش خصوصی و مدیرعاملی رمیس
اسلامی بعد از جدایی از شرکت تاسیسی خودش، در طول بیش از یک دهه تجربیات زیادی در هلدینگ‌های بانکی مختلف کسب کرد و هنوز هم از این تجربیات استفاده می‌کند؛ او بیش از پنج سال در فناپ، چهار سال در گروه داده‌پردازی پارسیان و دو سال نیز در هلدینگ نگاه فعالیت کرده است؛ با این حال آنچه همیشه مدنظرش بوده، خروج از جایگاه مدیرعاملی هلدینگ‌های بانکی به‌عنوان یک فرد اجرایی تمام‌وقت بود تا بتواند به بخش خصوصی برگردد. اسلامی در این باره میگوید: «شروع کار حرفه‌ای من در بخش خصوصی بوده و هیچ‌گاه در جایگاه دولتی قرار نداشته‌ام، ولی همیشه با شرکت‌های بزرگ متعلق به بانک‌ها همکاری کرده‌ام که مختصات آنها با بخش خصوصی تفاوت دارد. همیشه دوست داشتم به بخش خصوصی برگردم.
با خروج دکتر فرزین از بانک کارآفرین این ایده در من قوت گرفت. ابتدا به‌عنوان مشاور هیات مدیره به کمک دوستانم در رمیس شتافتم، بعد از چند ماه و توافق برای قبول مسئولیت مدیرعاملی، البته در بازه‌ای چندماهه، دقیقاً از ابتدای سال ۱۴۰۲، به‌عنوان نایب‌رئیس و عضو موظف هیات مدیره به‌صورت تمام‌وقت وارد مجموعه خوشنام و دوست‌داشتنی رمیس شدم. سال کاری مجموعه رمیس، میلادی است. در پایان سال ۲۰۲۳، یعنی حدود دی‌ماه ۱۴۰۲ با طرحی برای فعال کردن هلدینگ هوگر که در تیم طراحی آن حضور داشتم، مسئولیت مدیرعاملی رمیس بر عهده بنده گذاشته شد و طی یکی، دو ماه پایانی سال ۱۴۰۲ من در جایگاه مدیرعامل و عضو هیات مدیره رمیس خدمت‌رسانی کردم. الان که با هم صحبت می‌کنیم، سابقه مدیرعاملی من در رمیس کمتر از یک سال است، ولی حدود یک سال و هفت ماه است که در رمیس به‌صورت تمام‌وقت حضور دارم و قبل از آن هم مشاور هیات مدیره بوده‌ام.»
او سپس درباره آشنایی‌اش با شرکت رمیس صحبت می‌کند و میگوید: «هنگامی که در فناپ بودم، در زمان مدیرعاملی آقای مازیار نوربخش در رمیس، فناپ در حوزه تامین زیرساخت‌های دیجیتال با این شرکت کار می‌کرد. آن‌موقع رمیس شرکت چندان بزرگی نبود، ولی جزو معدود شرکت‌های خوشنام به حساب می‌آمد. ما شرکت‌های متعددی در حوزه زیرساخت فناوری اطلاعات و زیرساخت دیجیتال داریم، ولی بین آنها کمتر شرکتی هست که طی سالیان متعدد کاملاً خصوصی بماند و در عین حال تعهداتش را به‌خوبی انجام دهد و در اکوسیستم هم خوشنام باشد. آشنایی من با آقای نوربخش در تیم هم‌آفرینی و سپس به‌صورت اجرایی در هیات مدیره سازمان نظام صنفی رایانه‌ای، این نزدیکی را بیشتر کرد. بعد هم با آقای پورمند و دیگر دوستان، بیشتر آشنا شدم.»
رمیس چند وقت پیش وارد سال بیست‌و‌چهارم فعالیت خود شد و حسین اسلامی، چهارمین مدیرعامل رمیس به شمار می‌رود. طبق صحبت‌های او، شرکت‌های خصوصی پایدار، هر شش ماه یا هر دو سال یک بار مدیرعامل عوض نمی‌کنند؛ مدیرعامل اول، بهراد غیاث‌الدین، بیش از یک دهه در جایگاه مدیرعاملی ماند. بعد هم حدود پنج سال مازیار نوربخش مدیرعامل بود و هفت سال نیز احسان پورمند این مسئولیت را بر عهده داشت. اکنون نیز کمتر از یک سال است که حسین اسلامی مسئولیت اجرایی این شرکت را بر عهده گرفته است. او میگوید: «وقتی آدم به چهل‌سالگی می‌رسد، دوست دارد ایده‌هایی را که طی سال‌های بسیار، در ذهنش پرورانده و تجاربی را که کسب کرده به منصه ظهور برساند. مجموعه‌هایی مثل رمیس با افتخار متعلق به بخش خصوصی بوده و متفاوت از سایر بخش‌ها و حتی هلدینگ‌های فناوری بانکی هستند. این شرکت، در نحوه جذب افراد، نگه داشتنشان و ارتباطات آنها با هم، تفاوتی جدی نسبت به تجربیات پیشین من دارد. من از این انتخابم بسیار خرسندم و همچنین از انتخاب‌های دیگری که صورت ندادم و از اینکه در بخش خصوصی ادامه مسیر دادم از صمیم دل مشعوفم. احساس می‌کنم حضور من در این جایگاه، هم به خودم و هم به جامعه کمک بیشتری می‌کند.»
با توجه به صحبت‌های اسلامی، اکنون و با فعال شدن هلدینگ هوگر، رمیس شرکت‌های متعددی را به‌عنوان Sister Company دارد؛ برای مثال، داروگ در حوزه راهکارهای ابری فعالیت می‌کند؛ سایمان از دل رمیس بیرون آمده و شرکتی B2B است که در ارایه خدمات و محصولات به همکاران رمیس فعالیت دارد؛ ارژنگ از قدیم وجود داشته و یک مؤسسه معتبر آموزشی است که هم وظیفه انتقال دانش را به عهده دارد و هم به جذب متخصصان گروه شرکت‌های رمیس کمک می‌کند.
مارکتینگ، برندینگ و منابع انسانی حوزه‌های لاکچری شرکت‌ها نیستند
مدیرعامل رمیس اعتقاد زیادی به مهم بودن سرمایه‌های انسانی دارد و به همین دلیل در زمان مدیرعاملی خود، سرمایه‌گذاری‌هایی جدی روی واحد سرمایه‌های انسانی انجام داده است. او در این باره میگوید: «به اعتقاد من، آینده رمیس باید از درون خودش بجوشد؛ مدیرعامل آتی رمیس باید از درون خودش انتخاب شود؛ نه اینکه از بیرون کسی را برای راهبری رمیس بیاوریم. یکی از مسئولیت‌های خودم را همین موضوع جانشین‌پروری می‌دانم. در رمیس در حوزه مارکتینگ و برندینگ، زیرساخت‌هایی از قبل شکل گرفته بود که حالا با نگاهی متفاوت و گسترده‌تر فعالیت می‌کنند. من در هرجا که بوده‌ام، با نگاهی ویژه به مارکتینگ و برندینگ نگریسته‌ام.
در اقتصاد دیجیتال، منافع شرکت در گرو خدمات موفق این واحدها در کنار واحدهای عملیاتی‌تر است. واحد سرمایه انسانی، واحد برندینگ و مارکتینگ و واحد مالی، جزو واحدهای لاکچری یا دور از مسئولیت اصلی شرکت نیستند؛ همه اینها در راستای مسئولیت محوری شرکت و با هدف بیشینه کردن سود و منافع شرکت و سهام‌داران فعالیت می‌کنند. سالیان متعددی است که یک ترکیب برنده در رمیس شکل گرفته که در کمتر شرکت حوزه فناوری قابل دستیابی است، ولی می‌دانیم که نباید مغرور شویم و هنوز هم فاصله زیادی تا حد و اندازه‌ای که باید باشیم، داریم؛ علاقه داریم در رمیس جزو انتخاب‌های اول فارغ‌التحصیلان دانشگاه و متخصصان بازار باشیم. روی برند کارفرمایی و برند منابع انسانی به‌صورت توامان و بیش از پیش کار می‌کنیم. وقتی گستره فعالیت‌های یک شرکت زیاد می‌شود؛ نیاز بیشتری به شناسایی نقاط قوت و ضعف خود پیدا می‌کند. ما باید ریل‌گذاری قبلی را ارج بنهیم و با شناسایی نقاط قابل بهبود به سمت بهبود مستمر حرکت کنیم.»
چالش‌هایی از جنس ثبت سفارش و تخصیص ارز
رمیس متمرکز بر تامین زیرساخت دیجیتال است و این تمرکز یک مزیت به شمار می‌رود که با فعال شدن هلدینگ این تمرکز بیشتر از گذشته هم خواهد شد. به گفته اسلامی، بخشی از چالش‌های جدی پیش روی آنها از دستشان خارج است؛ «شرکت‌هایی شبیه ما مشکلاتی مداوم در تعامل با وزارت صمت دارند؛ چون نیازمند اخذ مجوز برای واردات هستند. من جداً اعتقاد دارم که برخی تصمیم‌گیری‌ها درباره زیرساخت دیجیتال بهتر است که به‌صورت تخصصی‌تر دنبال شود و شاید حتی بهتر باشد که این نوع تصمیم‌گیری‌ها از وزارت صمت خارج شود و در وزارت فناوری اطلاعات و ارتباطات صورت گیرد یا اگر در وزارت صمت باقی می‌ماند، نگاه مسئولان به آن عوض شود. کار ما واردات لپتاپ گیمینگ نیست؛ ما کالای لاکچری نمی‌آوریم؛ ما زیرساختی را وارد می‌کنیم که مبنای فعالیت اپراتورهای تلفن همراه و بانک‌ها است و برای راهبری کسب‌وکارها در سبک زندگی جدید ما ایرانیان به‌شدت لازم است. امروزه وقتی از اینترنت همراه استفاده می‌کنید، اثری از رمیس در آن می‌بینید؛ هرجا به سراغ به‌کارگیری حمل‌ونقل عمومی در پلتفرم‌ها می‌روید، نقش رمیس پررنگ است. هرجا از دستگاه کارت‌خوان یا خودپرداز بانک استفاده می‌کنید، نقش پررنگ رمیس را در تامین یا پشتیبانی زیرساخت دیجیتال می‌بینید. ما تقریباً برای تمام بانک‌ها و اپراتورها طی ۲۳ سال گذشته زیرساخت‌هایی فراهم کرده‌ایم.»
او توضیح می‌دهد که شرکت‌های تامین‌کننده زیرساخت فناوری، هم‌زمان که با تحریم‌های ظالمانه دست‌وپنجه نرم می‌کنند، باید در داخل کشور نیز برای توجیه این موضوع بجنگند که زیرساخت دیجیتال مقوله‌ای لوکس نیست، بلکه زیربنا و اساس سبک جدید زندگی و رفاه عمومی است: «تخصیص ارز بانک مرکزی نیز برای زیرساخت دیجیتال برخلاف موبایل به‌سختی انجام می‌شود. از طرف دیگر پیش‌بینی‌ناپذیر بودن آینده نیز مشکل‌آفرین است؛ نه تصوری از قیمت ارز در آینده می‌توانیم داشته باشیم؛ نه می‌دانیم نهادهای تنظیم‌گر در هر لحظه چه تصمیم جدیدی خواهند گرفت. امیدواریم دولت جدید تدبیری برای این مسائل بیندیشد و از تغییرات لحظه‌ای که مخالف قانون هم است، بکاهد.»
وارد شدن به بازار سرمایه تا پایان سال ۱۴۰۴
اسلامی میگوید که رمیس با وجود تمام مشکلات و چالش‌هایی که داشته، توانسته به اهداف سالیان گذشته خود برسد و امسال نیز امیدوارند اهداف مقرر را با موفقیت محقق سازند. او در این باره میگوید: «به آینده مسیری که طی کرده‌ایم کاملاً خوش‌بینیم؛ به توانایی و تدبیر همکارانمان واقعاً اعتقاد داریم و البته معتقدیم که بهتر از قبل می‌توانیم عمل کنیم. ما در رمیس به کار تیمی باور داریم. آرمان ما این است که هلدینگ هوگر به یک اکوسیستم زیرساخت دیجیتال تبدیل شود و رمیس در این موضوع نقش محوری ایفا خواهد کرد و در همین راستا گام‌های بلندی برمی‌داریم. در همین زمینه در هلدینگ هوگر نیز سرمایه‌گذاری‌های متعددی طی سالیان آتی صورت خواهد گرفت.»
وارد شدن به بازار سرمایه، هدف راهبردی جدید رمیس به شمار می‌رود. او میگوید: «این تعهدی است که بنده، هم در هیات مدیره و هم در پیشگاه سهام‌داران داده‌ام و تمام تلاش خود را خواهم کرد که تا پایان سال آینده، وارد بازار سرمایه شویم. البته این موضوع به عوامل مختلفی بستگی دارد، ولی حق رمیس و بچه‌های رمیس است که در سطحی متفاوت و در لیگ برتر بازی کنند.»
خدمات‌دهی در حوزه سه محصول خاص اوراکل در ایران
طبق صحبت‌های مدیرعامل رمیس، آنها می‌خواهند تا پایان سال جاری به سمت معرفی و خدمات‌دهی بیش از پیش محصولات زیرساختی دیجیتال برند اوراکل بروند. اسلامی در این باره توضیح می‌دهد: «بانک‌های خارج از کشور، تنوع زیادی در استفاده از تجهیزات و برندها دارند، ولی متاسفانه ایران از این قابلیت دور شده است. از یک سو تحریم‌ها کار ما را سخت می‌کنند و از سوی دیگر کارشناسان داخلی دانش استفاده و پشتیبانی از تجهیزات موجود در داخل را بیش از تجهیزات روز دنیا دارند. رمیس معتقد است که ما ایرانیان لایق بهترین‌ها هستیم؛ آینده کشور باید ساخته شود و ما نیز وظایفی نسبت به این موضوع داریم؛ پس به دنبال ارتقای سیستم‌های خود هستیم. ما از میان سیستم‌های مهندسی‌شده، به محصولات اوراکل رسیده‌ایم. فعالان حوزه فناوری، اوراکل را با پایگاه‌های داده‌اش می‌شناسند و کمتر نگاه سخت‌افزاری به این برند دارند، اما اوراکل امروز با کنار هم قرار دادن سخت‌افزارهای یکپارچه و طراحی نرم‌افزار خاص برای آنها، توانسته عملکرد تجهیزات را تا حد قابل توجهی بالا ببرد. ما امروز خدمات‌دهی برای سه محصول خاص اوراکل را در ایران فراهم کرده‌ایم و امیدواریم آنها را به‌زودی به مشتریان ارایه دهیم؛ یکی از آنها Exadata است که به‌مثابه غول چراغ جادو است؛ زیرساخت دوم ZDLRA است که در حوزه حفاظت از پایگاه داده به شیوه‌ای فعالیت می‌کند که به شعار zero-data loss جامه عمل بپوشاند، یعنی حتی یک بخش کوچک از داده از بین نرود؛ و نهایتاً ODA که بسیار سبک‌تر از تجهیزات Exadata است و برای مجموعه‌های کوچک‌تر استفاده می‌شود.»
علاوه‌بر اینها، به گفته اسلامی، استفاده از برند کوانتوم نیز در کنار اوراکل مورد توجه رمیس خواهد بود. همچنین برنامه‌ریزی رمیس این است که تا پایان سال ۱۴۰۴ بتواند وارد بازار سرمایه شود. جانشین‌پروری نیز دغدغه بعدی آنها به شمار می‌رود. اسلامی میگوید: «من معتقدم مدیران بسیار خوبی در این مجموعه هستند و باید خودشان را در لایه‌های مختلف برای پذیرش مسئولیت جدی آماده کنند. از منظر دیگر، به جای اینکه تمرکز خود را فقط بر بالا بردن فروش بگذاریم، باید تعداد مشتریانمان را بیشتر کنیم. اکنون در بعضی سگمنت‌های بازار، حضور پررنگی نداریم و باید حضور خود را جدی‌تر کنیم. توسعه محصولات جدید باید با ورود به بازارهای جدید باشد. اکنون بیش از یکی دو ماه از سال مالی جاری باقی نمانده است؛ سعی می‌کنیم هدف‌گذاری سال ۲۰۲۵ را با دقت بیشتری انجام دهیم.»
با حال خوب فاصله داریم
اسلامی سپس درباره وضعیت حوزه سخت‌افزار و زیرساخت دیجیتال کشور صحبت می‌کند. به عقیده او، حال صنعت سخت‌افزار، از دیگر صنعت‌های حوزه فناوری چندان جدا نیست: «ما به دلایل مختلف، با حال خوب فاصله داریم. در همه‌جا مشکل از دست دادن نیروها را می‌بینیم. این موضوع در رمیس و در حوزه‌های سخت‌افزار و زیرساخت کمتر از عرصه نرم‌افزار است، ولی ما هم درگیر آن هستیم. تغییر قیمت ارز، نه‌تنها ما را در تامین دچار مشکل می‌کند و در قیمت دادن برایمان بحران می‌آفریند، بلکه در نگهداشت نیروهایمان هم کار را دشوار می‌کند؛ چون آنها تحت فشار تورم قرار دارند و وقتی جبران خدمت همگام با تورم نباشد، نارضایتی اتفاق می‌افتد. از طرف دیگر، تنظیم‌گران حوزه زیرساخت، درک لازم را از این عرصه ندارند یا محدودیت‌ها باعث شده است تصمیمات غیربهینه بگیرند.
همان‌طور که اشاره کردم، تصمیمات وزارت صمت و بانک مرکزی پیش‌بینی‌پذیری آینده شرکت‌های حوزه زیرساخت دیجیتال را دچار مشکل کرده است. برنامه‌ریزی درازمدت و حتی میان‌مدت در این شرایط آسان نیست. البته ما به آینده امیدواریم، زیرا پیشران و انگیزه‌های قوی داریم. تنها درخواست ما از دولت همین رفع موانع و عدم اخذ تصمیمات بدون هماهنگی با بخش خصوصی است؛ ما هیچ حمایتی نمی‌خواهیم. بعضی‌وقت‌ها مجبوریم زیاد بدویم، ولی مثل کسی هستیم که روی تردمیل می‌دود و به‌ناگاه متوجه می‌شود آن‌قدری که انرژی گذاشته، جلو نرفته است.»
مشکلاتی که در بلندمدت شکل می‌گیرد، در کوتاه‌مدت حل نمی‌شود؛ پس مهم این است که مطمئن شویم در مسیر درستی پیش می‌رویم. اسلامی با بیان این موارد میگوید: «هنوز هم حجم موانع زیاد است؛ رفع موانع، جرئت و جسارت خاصی را، به‌ویژه از دولتمردان، می‌طلبد. اکنون دولت تازه تغییر کرده و وزرا و معاونان تازه بر اریکه قدرت نشسته‌اند؛ نمی‌شود زود قضاوت کرد؛ باید قدری صبر به خرج دهیم؛ امیدمان را از دست نمی‌دهیم، ولی به دنبال امید واهی هم نیستیم و به همین علت، خودمان را برای فعالیت در شرایط سخت آماده کرده‌ایم. اگر موانع رفع شود، پیشرفت با سرعت بیشتری رخ می‌دهد.»
زیرساخت‌های ابری؛ آینده فناوری‌های دیجیتال
به عقیده مدیرعامل رمیس، آینده فناوری‌های دیجیتال را هوش مصنوعی و زیرساخت‌های ابری رقم می‌زنند: «بعضی مشتریان از ما فقط تامین زیرساخت می‌خواهند و خودشان آن را مدیریت می‌کنند؛ عده‌ای دیگر می‌گویند که روی محصول خودشان متمرکزند، ولی تامین و مدیریت زیرساخت را از ما می‌خواهند. اینجاست که داروگ به عرصه می‌آید. داروگ قبلاً یک SBU در رمیس بود، ولی اکنون شرکت مجزا و متفاوتی است و خودش برنامه‌هایش را اداره می‌کند. خود ما در رمیس نیز چنین درخواست‌هایی را به داروگ ارجاع می‌دهیم. درخواست‌های B2C و B2B در حوزه رایانش ابری رشد خواهد کرد و آینده خوبی دارد. البته تمام بازارهای نوظهور، سختی‌هایی را هم تجربه می‌کنند، ولی با وجود تمام سختی‌ها، آینده درخشانی را پیش روی رایانش ابری می‌بینیم. ما در این مسیر، در شرکتی مجزا از رمیس، سرمایه‌گذاری مالی و انسانی کرده‌ایم. امیدواریم شرکت‌های خواهر ما بتوانند رشد کنند و از ما جلو بزنند.»
به دنبال ادعای تولید نیستیم
در صنعت های‌تک، هیچ محصولی از صفر تا صد در یک شرکت تولید نمی‌شود. مدیرعامل رمیس میگوید هیچ‌جای دنیا، کسی دنبال تولید CPU نمی‌رود و در رمیس نیز به دنبال ادعای تولید، به‌رغم مواهبی که دارد، نیستند: «به تولید در بسیاری از عرصه‌ها معتقدیم و در راستایش همفکری و تلاش می‌کنیم، ولی به تولید نمایشی در عرصه زیرساخت‌های دیجیتال فکر نمی‌کنیم. ما در بعضی مقاطع به سراغ تولیدکنندگان دستگاه‌های استوریج رفتیم و فروش را برایشان انجام دادیم. اکنون در نزدیکی تهران، مجموعه‌هایی داریم و از توان نیروی انسانی متخصص برای ساخت بعضی تجهیزات کمک می‌گیریم، ولی بیشترین تامین را از خارج کشور و از طریق واردات انجام می‌دهیم. ما در کنار ارایه خدمات نصب و پشتیبانی، برای مشتریان راهکار نیز طراحی می‌کنیم؛ تیم فنی ما فقط نقش پشتیبانی از تامین را ندارد.»
دائم به خروج از هیات مدیره نصر می‌اندیشم
اسلامی بر این باور است که فعالیت‌های صنفی، حتی در حوزه سخت‌افزار، در سال‌های گذشته در کشور افت کرده است؛ بخشی از این افول مربوط به شرایط جامعه و بخشی ناشی از ناامیدی اعضای تشکل‌های مختلف است. او در این باره این‌طور توضیح می‌دهد: «سازمان نظام صنفی، به‌ویژه کمیسیون تامین، در کنار کمیسیون‌های مختلف اتاق بازرگانی زحمت زیادی می‌کشند و حتی از قبل تلاش بیشتری می‌کنند، ولی به نظر می‌رسد با توجه به رویکرد ما فعالان صنفی و همچنین ضعف مطالبه‌گری از یک طرف و رویکردهای دولت که منجر به عدم همگرایی و همدلی می‌شود، تلاش‌های نظام صنفی و اتاق بازرگانی ناکام می‌ماند. در گذشته، تلاش‌های سازمان نظام صنفی و اتاق بازرگانی می‌توانست بخشی از مشکلات را برطرف کند، ولی امروز همان هم به‌ندرت میسر می‌شود. بعضی از مسائل واقعاً از دست تشکل‌ها خارج است و قسمتی هم به عملکرد ضعیف خودشان برمی‌گردد. من در در این دوره سازمان نظام صنفی و با اعتماد بالای اعضای صنف، عضو هیات مدیره هستم، ولی دائم به خروج از هیات مدیره می‌اندیشم؛ وقتی در هفتمین دوره نزدیک به یک سال حضور داشته‌ام و می‌بینم که نتیجه‌بخش نیستم، ترجیح می‌دهم جای خود را به نفر بعد بدهم که شاید بتواند گامی به پیش بردارد. من به تمام زحمات و تلاش‌های سازمان نظام صنفی که اکنون حتی از قبل هم بیشتر شده، احترام می‌گذارم، ولی نتایجی که حاصل می‌کنند نسبت به قبل کمتر شده است.»
مدیرعامل رمیس بر این عقیده است که فعالان صنفی، موضوعات مشترک را با تلاش‌های فردی و شرکتی نمی‌توانند برطرف کنند. او در این باره میگوید: «اتحاد مجدد را راه‌حل برخی از مشکلات می‌دانم. سازمان نظام صنفی، حاصل گرد هم آمدن صدها مجموعه و سالیان طولانی تلاش بوده؛ پس بهتر است کسب‌وکارها به‌تنهایی به دنبال حل مشکل خود نروند، زیرا این موضوع در کوتاه‌مدت شاید مؤثر باشد، ولی در درازمدت نتیجه عکس می‌دهد و پیام انشقاق در صنف را مخابره می‌کند. مطالبه‌گری حداکثری را دومین راهکار می‌دانم. تجربه بنده به‌عنوان رئیس دوره ششم نظام صنفی رایانه‌ای تهران به من اثبات کرد که مذاکرات پشت پرده و مذاکره بدون اطلاع‌رسانی، کاری را پیش نمی‌برد. نقش تشکل صنفی، کاملاً متمایز از نقش دولت است؛ نباید با حاکم کردن روحیه دولتی در آنجا توقع اتفاق خاصی را داشته باشیم.»
متمرکز بر تامین زیرساخت هستیم؛ نه ارایه خدمت
در سال‌های اخیر، موضوع مراکز داده و نگهداری از داده‌ها دغدغه‌ای اساسی برای کسب‌وکارها بوده و به نظر می‌رسد سرمایه‌گذاری مناسبی در سال‌های گذشته توسط بخش خصوصی در این حوزه انجام نشده است. طبق صحبت‌های اسلامی، بخش خصوصی فقط در جایی سرمایه‌گذاری می‌کند که نتیجه مناسب بگیرد: «متاسفانه، هنوز هم فرصت‌های اقتصادی در ایران و در خارج از اقتصاد دیجیتال، هم دردسترس‌تر و هم زودبازده‌تر و هم سودآورتر است؛ پس افراد و مجموعه‌های کمی هستند که زیرساخت‌های اقتصاد دیجیتال و مرکز داده و امثال آن را محل سرمایه‌گذاری قرار دهند. نکته دیگر مربوط به موانع پیش رو و نوع نگاه دولت به صنایع دیجیتال و همچنین بدنه بخش خصوصی به آنها است. نوع نگاه مردم نیز به سرمایه‌گذاری در اقتصاد دیجیتال طوری نیست که آن را جدی بگیرند؛ افراد کمی حاضرند در این حوزه سرمایه‌گذاری کنند. آیا در آینده بهبودی حاصل خواهد شد؟ راهی جز این نیست! خیلی از محصولات رشد نمی‌کنند و سبک زندگی ارتقا نمی‌یابد مگر اینکه این مسیر رو به رشد را بپیماییم و این اتفاق با سرعت کم خواهد افتاد.»
رفع موانع به رشد اقتصاد دیجیتال سرعت می‌بخشد. او با بیان این موضوع میگوید: «سرعت کنونی حرکت ما خیلی کند است. رمیس تامین‌کننده تجهیزات است، ولی خودش مرکز داده ندارد. ما در حوزه اکتیو دیتاسنتر کار می‌کنیم و در حوزه پسیو فعالیت نمی‌کنیم. در عین حال، اگر مجموعه‌های دیگری وجود داشته باشند که بتوانیم وارد مشارکت در آن حوزه‌ها شویم، خوشحال می‌شویم. چند مذاکره با بخش خصوصی انجام داده‌ایم، ولی تاکنون رمیس متمرکز بر تامین زیرساخت بوده و خودش به دنبال ارایه خدمت در حوزه مرکز داده نبوده است. صنعت سخت‌افزار، خواه ناخواه به سمت نوآوری حرکت می‌کند و نقش رمیس در عرصه نوآوری، درک مسئله مشتری، طراحی و تامین بهترین و به‌روزترین زیرساخت‌های روز جهان است. زیرساخت‌های جدید به سمتی می‌روند که هوش مصنوعی را بیش از پیش به عرصه زندگی بیاورند. ما به تمام فعالان حوزه نوآوری وعده می‌دهیم که نگران زیرساخت دیجیتال خود نباشند؛ به هر شیوه ممکن، بهترین و مناسب‌ترین زیرساخت را برای فعالیت‌هایشان تامین می‌کنیم.»
در ایران اکوسیستم زیرساخت دیجیتال نداریم
حسین اسلامی معتقد است که «اکوسیستم زیرساخت دیجیتال» هنوز در ایران شکل نگرفته است. او در این باره توضیح می‌دهد: «ما، اکنون شرکت‌هایی مجزا از هم هستیم که بیش از آنکه تمرکزمان بر راه‌حل‌های فنی باشد، تمرکز خود را بر تامین گذاشته‌ایم؛ ولی در عین حال، ما و دیگر همکاران به سمت ایجاد راهکار می‌رویم. شاید لازم باشد از طریق رویدادهای تخصصی، در این زمینه به هم‌افزایی برسیم. همیشه در الکامپ این مشکل را داشتیم که فعالان حوزه زیرساخت به‌صورت جدی در این نمایشگاه شرکت نمی‌کردند، چون مجبور بودند هزینه‌ها را به‌صورت ارزی بپردازند و در عین حال، خروجی لازم را نمی‌گرفتند. از همین رو، طراحی و اجرای رویدادهای جدید و تخصصی را ضروری می‌دانم.»
به باور او، تشکیل یک اکوسیستم، نیازمند فرهنگ‌سازی است و اینکه مجموعه‌های مختلف در تعامل با هم قرار گیرند: «این اکوسیستم باید به معنای واقعی فعال باشد. به قول آقای دکتر ستاری، اکوسیستم را در آکواریوم نمی‌توان شکل داد؛ باید اتفاق‌هایی واقعی به چشم بیایند. به نظرم اکنون بسیاری از شرکت‌ها به بلوغ لازم رسیده‌اند؛ امکان تامین زیرساخت‌های به‌روز، با وجود مشکلات متعدد داخل و خارج، هر سال فراهم‌تر می‌شود. ما هنوز در حوزه زیرساخت دیجیتال با معرفی‌شدن به‌عنوان اکوسیستم فاصله داریم؛ چون بخش‌هایی از آن به بلوغ رسیده‌اند و بخش‌های دیگر هنوز شکل نگرفته! هیچ راهی را بهتر از گفت‌وگو در این باره نمی‌دانم؛ گفت‌وگو باید در دل بخش خصوصی باشد و همچنین با کسانی که نیازمند زیرساخت دیجیتال هستند، حتی در بخش عمومی و حاکمیتی! تصمیم جدی و همسویی ذهنی، ما را به این نقطه می‌رساند که به اکوسیستم زیرساخت دیجیتال برای آینده بهتر کشور و تحول در سبک زندگی نیازمند هستیم. ابتدا باید بین خودمان به تفاهم برسیم. این موضوع نسبت به رقابت درون‌گروهی اولویت دارد.»
