داتین اگرچه ارائه‌دهنده راهکارهای بزرگ مالی و بانکی است اما فرایند توسعه محصول در آن بی‌شباهت با یک خط تولید خودرو نیست. این شرکت مزیت رقابتی خود را توسعه راهکارهای نرم‌افزاری بزرگ‌مقیاس می‌داند، راهکارهایی که از نظر دسترسی‌پذیری، عملکرد و… به‌صورت معنی‌دار در سطح کشور نقش ایفا می‌کنند.
در همین رابطه و با هدف آشنایی بیشتر با فرایند توسعه محصول در این شرکت، با «حمیدرضا آموزگار»، معاون توسعه محصول در داتین گفت‌وگو کرده‌ایم. چرا که چگونگی کارکرد تیمی در این وسعت برای توسعه نرم‌افزارهایی در این مقیاس، از لحاظ تجربی بسیار اهمیت دارد. اگر بخواهیم تصویری واقعی از مقیاس و اثرگذاری نرم‌افزار و راهکارهای داتین داشته باشیم، باید بدانیم که حدود ۲۵ الی ۳۰ درصد از کل تراکنش‌های بانکی کشور از طریق راهکارهایی انجام می‌شوند که داتین توسعه داده است.
اما داتین چگونه چنین پروژه‌هایی را در این مقیاس انجام می‌دهد؟ چه تعداد محصول دارد و داستان تولید هر محصول در این شرکت از معماری و طراحی تا زیرساخت توسعه نرم‌افزار چگونه است؟ درون ساختمان بلندی که از اتوبان مدرس تهران نام داتین را نمایش می‌دهد، چه می‌گذرد؟ در همین رابطه حمیدرضا آموزگار به سؤالات دیجیاتو پاسخ می‌دهد که در ادامه می‌خوانید.
داتین درحال‌حاضر چند محصول دارد و برای توسعه این محصولات، چه تعداد نیروی فنی مشغول به کار هستند؟
تقریباً حدود ۷۰ محصول در مجموعه داتین درحال توسعه است. ساختار تیمی ما تقریباً مبتنی بر رویکرد «چابک» (Agile) مثل اسکرام است و تیم‌های ۱۰ نفره تشکیل داده‌ایم. هر تیم، تعدادی محصول توسعه می‌دهد و برای محصولاتمان نیازی به تیم‌های بالای ۱۰ نفر نداریم. اما به‌طور مثال، محصولی که شما آن را با نام «کربنکینگ» می‌شناسید، ما در داتین آن را ۷ یا ۸ محصول می‌بینیم که به همین تعداد، تیم روی آن‌ها کار می‌کنند.
سازمان‌دهی نیروها چگونه است؟ فلسفه سازمان‌دهی چیست و چطور بهترین خروجی را از آن‌ها می‌گیرید؟
آی‌تی ذاتاً در مقایسه با سایر صنایع همچون خودروسازی، صنعت جوانی در دنیا محسوب می‌شود، بنابراین در شروع سعی کرده است به سایر صنایع نگاه کند که چطور تولید را جلو می‌برند. صنایع مختلف چه در تولیدات نرم و چه تولیدات سخت، در مسیری به سمت ماژولاریتی و افزایش ثبات ماژول‌ها حرکت کرده‌اند. مثلاً در ساخت یک مادربرد که روی آن آی‌سی‌ها و مدارهای مختلف وجود دارد، هرکدام از آن‌ها (آی‌سی‌ها) یک جایی آماده می‌شوند، روی مادربرد قرار می‌گیرند و محصول جلو می‌رود. این داستان عیناً در نرم‌افزار هم رخ می‌دهد.
وقتی قرار است یک مسئله بزرگ را حل کنید، با تیم‌ها و ماژول‌های کوچک آغاز می‌کنید و متصورید که واحدهای کوچک می‌آیند و یک ساختار را می‌سازند. این کار با هدف تکه‌تکه کردن فعالیت‌ها انجام می‌شود؛ به‌طور مثال، یک خودروی بنزینی بیش از ۳۰ هزار قطعه دارد. حال اگر بخواهید خودرو بسازید، آن را به قطعات کوچک خرد می‌کنید، n قطعه را از قطعه‌سازهای مختلف می‌گیرید، به‌هم وصل و خودرو را مونتاژ می‌کنید. معتقدم دانش اصلی (ساخت) در دست پلتفرم‌هاست و در حوزه خودرو، در دنیا کلاً چند پلتفرم محدود وجود دارد.
معماری‌های توسعه نرم‌افزار نیز تعداد مشخصی دارد و البته در توسعه نرم‌افزار هم این الگو را داریم که محصولات را کوچک می‌کنیم. البته چیزی که آی‌تی را از صنایع دیگر متمایز میکند، بحث «انسان» است. در بحث کوچک‌کردن، روی ویژگی «انسان» نیز تمرکز می‌شود؛ انسانی که ذاتاً و همیشه در تاریخ با بحث اجبار و اختیار روبه‌رو بوده، تمامیت‌خواه است. وقتی شما تیمی کوچک می‌سازید، علاوه بر اینکه سعی می‌کنید اجزای محصول را مدیریت‌پذیر کنید، می‌توانید افرادی را برای کار انتخاب کنید که این جزء را برای خودشان بدانند و بهترین کیفیت را اجرا کنند.
چطور به این رویکرد رسیدید؟ آیا مدلی بوده است که ترجیح دادید آن را بدین شکل در ایران اجرا کنید یا این یک مدل جهانی است؟
مدل جهانی است؛ انسان، انسان است و فرق نمی‌کند کجای دنیا قرار دارد. فقط کمی فرهنگ (بسته به اینکه در کجا هستیم) متفاوت می‌شود، اما ذات انسان و چیزهایی که برایش اهمیت دارد، همه‌جا یکسان است. ما معمولاً ساختارهای توسعه‌ای خود را از نمونه‌های جهانی می‌گیریم و مناسب‌سازی‌اش می‌کنیم. بحث مناسب‌سازی هم آن قسمتی است که فرهنگ متفاوت می‌شود. معتقدم در مسیر رشد انسان، بهترین مدلی که وجود دارد طبیعت است. شما به طبیعت نگاه کنید؛ مثلاً یک درخت ریشه، شاخه، برگ و… دارد و همه در کنار هم قرار گرفته‌اند و هرکدام وظیفه خاص خود را انجام می‌دهند. در خصوص انسان‌ها هم وضعیت به همین شکل است و اعضا و اجزای بدن هرکدام کار خاصی را انجام می‌دهند.
بخش‌های مختلف تولید و توسعه نرم‌افزار در داتین چه فرایندهایی دارد؟
داستان از معماری، طراحی و زیرساخت توسعه نرم‌افزار شروع می‌شود. معمولاً هر وقت بخواهیم محصولی را توسعه دهیم، اولین کاری که می‌کنیم، قراردادن زیرساخت‌های توسعه آن نرم‌افزار کنار یکدیگر است. در دنیا پلتفرم‌های مختلفی چه به‌صورت کامرشیال (برای فروش) و چه به‌صورت اوپن سورس (منبع‌باز) وجود دارند که آنجا هم ممکن است براساس نیاز، یک چیدمان خودخواسته‌ای از آن‌ها را کنار هم قرار دهیم.
بعد از اینکه معماری و بستر راهکار درست شد، حالا به سراغ طراحی راهکار می‌رویم که این راهکار اندازه‌اش چقدر است و چطور می‌شود با همان طرحی مدنظرمان، پیش برویم. عملاً یک تیم طراحی محصول داریم که اجزا را تفکیک و شناسایی میکند. بعد هرکدام از این موارد، در ساختار نظام توسعه نرم‌افزار مثل بحث تحلیل، طراحی، توسعه، تست و… به تیم مربوطه سپرده می‌شود.
خط تولید یک کارخانه تولید خودرو رو در ذهن بیاورید. توسعه نرم‌افزار هم واقعا یک خط تولید است. تیم‌ها را شبیه ربات‌های هوشمندی ببینید که مسئول انجام هر مرحله از ساخت یک محصول بزرگ هستند. هر تیم می‌داند که مبتنی بر یک ساختار توسعه نرم‌افزار فعالیت میکند. در اینجا از شبه-اسکرام استفاده می‌کنیم؛ یعنی به آن خوراک می‌دهیم و خروجی تحویل می‌دهد؛ طراحی راهکار انجام و سگمنت‌هایی (بخش‌هایی) مشخص می‌شود. سپس براساس توانمندی دانشی هر تیم ۱۰ نفره، یکی از این ماژول‌ها به تیم سپرده می‌شود و تیم آن را به مقصد می‌رساند.
در بخش انسانی‌اش هم سعی می‌کنیم حس محصول به آن دهیم. درحال‌حاضر یک‌سری تیم داریم داریم که هریک کار خودش را میکند و همچنین یک‌سری ساختار نظارتی مثل PMO داریم. به‌طور مثال، وقتی یک ساختمان می‌سازید، چند نفر روی آن کار می‌کنند و هر بخش آن جلو می‌رود. یک معمار ساختمان هم وجود دارد که بر روند ساخت نظارت میکند، اگر اشتباهی در ساخت رخ دهد، او به موضوع ورود کرده و نقشه اولیه را بررسی میکند. حتی ممکن است تغییراتی هم ایجاد کند. درنهایت محصول تولید می‌شود؛ اما تازه اینجا یک دنیای دیگری شکل می‌گیرد. محصولی که تولید شد وارد فرایندی به اسم استقرار و عملیات می‌شود که خود استقرار، دنیایی متفاوت دارد؛ اینکه محصولی که تولید کرده‌اید، قرار است در چه مقیاسی (اسکیلی) روانه بازار شود و در اختیار چه افراد و چه تعداد فرد قرار گیرد؟ اینجا یکی دیگر از تفاوت‌های تولید محصول حوزه نرم‌افزار با دیگر صنایع است.
زمانی که یک ساختمان را می‌سازید و می‌فروشید، دیگر به آن کاری ندارید، اما نرم‌افزار یک موجود زنده است و نمی‌توانید آن را (پس از فروش) رها کنید. بنابراین بُعد تولید محصول نرم‌افزاری، خود یک دنیای وسیع است.
مراحل ارزیابی شما برای اینکه درخواست مشتریان را برای راهکار یا تولید نرم‌افزار بپذیرید، چیست؟ آیا درخواست همکاری از هر سازمان و نهادی را در هر ابعادی می‌پذیرید؟
جایگاهی که داتین برای خودش تصویر کرده، حضور در راهکارهای اینترپرایز (سازمان‌های بزرگ) است. یعنی این‌طور نیست که شرکتی یک نیازی داشته باشد و بگوید «داتین آن را برایم درست می‌کنی؟». ما در حال حاضر، به‌دنبال راهکارهایی هستیم که مرتبط با مزیت رقابتی ما باشد؛ مزیت رقابتی ما توسعه راهکارهای نرم‌افزاری بزرگ‌مقیاس (large scale) در حد کشور یا سازمان‌های بسیار بزرگ است. درنتیجه اگر امروز شرکتی با ما صحبت کند، اولین چیزی که به آن نگاه می‌کنیم مقیاس و اثرگذاری آن در سطح کشور است. ما الان به این مسئله که آیا می‌توانیم چیزی را تولید کنیم یا خیر، فکر نمی‌کنیم. مهم ارزش‌افزوده‌ای است که آن محصول ایجاد میکند و درنهایت، منجر به ایجاد خط کسبوکاری برای داتین می‌شود یا خیر. زمانی که شما درباره یک شرکت تولید نرم‌افزار صحبت می‌کنید، شرایط بدین‌گونه است که مناقصه‌ای برگزار می‌شود، تیم‌ها نرم‌افزاری تولید می‌کنند و پولش را می‌گیرند که حالت کارفرما و پیمانکاری دارد. ما درحال‌حاضر چنین نگاهی نداریم، بلکه به‌دنبال مسیر کسبوکاری هستیم که نتایج اثرگذار، مستمر و ممتد داشته باشیم.
آیا داتین روز اول هم همین استراتژی را داشت؟ احساس می‌کنم بعد از پروژه ادغام بانک‌ها، داتین به مجموعه‌ای تبدیل شد که دوست دارد فقط پروژه‌های بزرگ انجام دهد.
این حس ممکن است وجود داشته باشد، اما بازمی‌گردیم به شرکت بالادستی داتین که فناپ است. فناپ مبتنی بر بیزینس‌لاین شکل گرفته و درنتیجه داتین هم هیچ‌وقت شرکت تولید نرم‌افزار نبوده، بلکه شرکت تولید نرم‌افزار مالی-بانکی بوده است. پس هر زمان درخواستی در حوزه بانکی برایش مطرح می‌شد، به آن فکر کرده است که براساس اینکه چقدر در آینده به تأمین محصولات بانکی کمک میکند، روی آن کار کند.
به‌طور مثال اگر راه‌آهن کشور بگوید راهکاری در حوزه راه‌آهن می‌خواهم؛ آیا داتین این پروژه را انجام می‌دهد؟ از بُعد حوزه تولید نرم‌افزار می‌توان این درخواست را انجام داد، چرا که توانایی توسعه این راهکار را داریم، اما داتین به بیزینس‌لاین و استراتژی خود نگاه میکند که آیا این درخواست در مسیر استراتژی ما قرار دارد یا خیر – که البته در این مسیر نیست.
داتین از ابتدا روی حوزه بانکی و مالی متمرکز بوده است. الان هم همان تمرکز وجود دارد، اما فقط با یک تفاوت استراتژیک: قبلاً روی B2B متمرکز بودیم اما الان به‌سمت مفهوم فراگیری مالی حرکت می‌کنیم. این گرایش به‌سمت فراگیری مالی فضای دیگری است، اما همچنان داتین اگر بخواهد به‌سمت راهکارهای اینترپرایز برود، به سراغ حوزه‌های مالیاتی و بورس می‌رود، چرا که مرتبط با حوزه مالی-بانکی است.
به پروژه ادغام بانک‌ها توسط داتین بازگردیم که طی آن تعداد نیروهایتان از ۶۰۰ نفر به ۱۲۰۰ نفر رسید. این افزایش تعداد نیرو چه اثری روی داتین گذاشت؟
در داستان افزایش تعداد همکاران داتین، تأثیرگذاری پروژه سپه شاید کمی اشتباه تصویر شده است. ما یک هسته توسعه داشتیم که مثلاً از ۶۰۰ نفر، ۴۰۰-۳۰۰ نفر آن‌ها در بخش توسعه نرم‌افزار بودند. این تعداد در برهه پروژه سپه به ۶۰۰ نفر افزایش یافت. داستان اصلی که کمی انباشتگی ایجاد کرد، ماجرای بعد از بومی‌سازی است. همان‌طور که گفتم، بعد از تولید وارد فضای استقرار و پشتیبانی شدیم و انباشتگی برای این موضوع است. می‌توانیم بگوییم که در جریان پروژه سپه تقریباً تعداد همکارانی که برای پاسخگویی به مشتریانمان لازم بودند، از ۶۰۰ نفر به هزار نفر رسید. سایر افزایش تعداد همکارانمان ارتباطی به پروژه سپه نداشت. در آن برهه، پروژه ویپاد شروع شد که یکی از حوزه‌های جدی درزمینه فراگیری مالی داتین است و طی آن حدود ۲۰۰ نفر همکار به ما اضافه شد.
کل پروژه سپه در ۱۴ ماه به اتمام رسید؛ سپه پروژه‌ای غیرعادی بود و در آن مقیاس می‌خواستیم هم بومی‌سازی کنیم، هم مهاجرت دهیم و… . کشور در آن زمان با حوادثی همچون کرونا و ناآرامی روبه‌رو شد. این اتفاقات چالش‌های سرمایه‌های انسانی را برای ما به‌دنبال داشت که کمی ما را وارد فاز محافظه‌کاری کرد. در این موقعیت ما به این سمت رفتیم که برای کاهش ریسک، جذب زیادی داشته باشیم، چون ممکن بود موضوعات غیر قابل پیش‌بینی مثل مهاجرت و … رخ دهد. درواقع جذب همکار داشتیم تا بتوانیم جاهای خالی احتمالی را پر کنیم و از این موضوع اطمینان‌خاطر داشته باشیم. همچنین بحث کرونا و مسائل ناشی از آن مثل دورکاری را داشتیم که بهره‌وری را متأثر کرد. متأسفانه هیچ‌کس در رویکرد داتین، فارغ از اینکه چه پروژه بزرگی درحال انجام بود، به شرایط غیرعادی کشور توجه نکرد.
داتین در بحث عملیات نگهداری و توسعه نرم‌افزار براساس نیازهای خدمات‌گیرنده چه سیاست‌هایی را دنبال میکند؟
ما در بحث نگهداری به‌شکل یک شریک رفتار می‌کنیم. بعد از اینکه یک محصول را به مشتری می‌فروشیم، احساس می‌کنیم از این لحظه بهبعد شریک کسبوکاری او هستیم و باید آن را زنده و پویا نگه داریم و خودمان هم در کنارش رشد کنیم. این موضوع که نمی‌توان مشتری را رها کرد، در صنعت بانکی بسیار پررنگ است؛ لحظه‌‌به لحظه تراکنشی که مردم انجام می‌دهند ناشی از خدمتی است که ارائه می‌دهیم.
در بحث نگهداری هم حدود ۲۵ تا ۳۰ درصد سرمایه انسانی داتین کارشان این است نگهداری و مراقبت از سرویس است. محصولاتی که تولید می‌شوند، وقتی وارد محیط عملیاتی می‌شوند، عملاً به‌عنوان یک خدمت به آن‌ها نگاه می‌شود که بایستی ۷/۲۴ (۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته) درحال سرویس‌دهی باشند. این تعداد همکار، فارغ از تیم‌های تولید نرم‌افزار هستند.
بخشی هم وجود دارد که از جذابیت‌های کشور ماست؛ اینکه بانک مرکزی همواره اشتغال‌زایی میکند! یعنی آن‌قدر طرح‌های مالی و مسایل جدید داریم که به شرکت‌های توسعه نرم‌افزار بانکی فشار وارد می‌کنند؛ بانک‌ها (برای اجرای طرح‌های جدید بانک مرکزی) درخواست می‌دهند و ما مجبوریم توسعه دهیم. اتفاقی هم که در دو یا سه سال اخیر افتاده، فارغ از ساختار بانک مرکزی و… ، تغییر رویکردی است که در دنیا در بحث مالی و دیجیتالی شدن ایجاد شده. این امر بانک‌ها را به نیاز جدیدی رسانده است و آن نیاز جدید هم باز ما را با درخواست توسعه روبه‌رو میکند. درواقع تیم خط تولید علاوه بر اینکه یک راهکار و محصول را به مقصد می‌رساند، از یک‌جایی بهبعد دائماً درحال بهبود‌بخشیدن آن است و قابلیت‌های جدید را چه در حوزه Functional و چه Non-Functional، اضافه میکند.
تفاوت شرکت‌هایی که نرم‌افزار مقیاس بزرگ تولید می‌کنند با شرکت‌هایی که در سایز کوچک‌تر و متوسط فعالیت می‌کنند، چیست؟
مثالی در صنعت خودروسازی برای این موضوع می‌زنم. مثلاً یک کارخانه می‌گوید می‌تواند کامیون تولید کند. اینکه بلد باشید کامیون تولید کنید، یک توانایی است، اما آیا همه شرکت‌هایی که کامیون تولید می‌کنند، می‌توانند کامیونی با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت تولید کنند؟ تفاوت در اینجاست.
داتین امروز موجودیتی است که می‌تواند راهکارهای مقیاس بزرگ تولید کند؛ راهکاری بزرگ‌مقیاس که از نظر Non-Functional، مثل دسترسی‌پذیری، عملکرد و… به‌صورت معنی‌دار نقش ایفا کند. یعنی مجبورید راهکاری برای بانکی مثل سپه داشته باشید که علاوه بر پاسخگویی عملکردی، بتواند ماهانه حدود یک میلیارد تراکنش را انجام دهد. این هم از آن دسته مواردی است که شاید افراد در محاسباتشان در مورد اسکیل این شرکت‌ها و تعداد همکارانشان، شناخت درستی نداشته باشند.
شما وقتی می‌خواهید نرم‌افزاری تولید کنید که ساعتی فقط یک سند مالی بزند، یک نوع همکار و یک نوع تفکر لازم دارید و وقتی بخواهید نرم‌افزاری تولید کنید که بتواند دو هزار سند را در یک ثانیه ثبت کند و موفق هم باشد، اینجا تیپ آدم‌های دیگر می‌خواهید و ساختار اجرایی متفاوت نیاز دارید که این برای خود یک ارزش است. به‌طور مثال، اینکه الگوریتم یک کتابخانه می‌نویسید یا یک سیستم بانکی، این دو باهم فرق دارند و نمی‌توانید بگویید هر دو هم ارزش است. حالا ببینید این چه اثری روی تفکر مشتریان ما درباره نرم‌افزار دارد. مثلاً وقتی به مشتری می‌گویید سرور dl580 بخر، خیلی راحت پول می‌دهد چون هم فیزیک آن را می‌بیند و هم با خود می‌گوید چیزی خریداری کرده است که توان پردازشی بالایی دارد، اما اگر به مشتری بگویید یک قابلیت نرم‌افزاری خاص در اسکیل خاص به تو می‌دهم، هیچ ادراکی نسبت به آن وجود ندارد. ازهمین‌رو بسیار نیاز داریم که در بحث Non-Functional، درک مصرف‌کنندگان و مشتریان را بالاتر ببریم.
سهم داتین از مارکتی که در ایران کار میکند، چقدر است؟ نقد شما به فرایند کاری که انتخاب کردید چیست و کجا می‌تواند بهتر شود؟
اینکه چقدر از بازار را در اختیار داریم، زوایای مختلفی دارد. طبق آمار حدودی دریافتی از شبکه پرداخت کشور درحال‌حاضر تقریباً بین ۲۵ تا ۳۰ درصد تراکنش‌های مالی کشور توسط نرم‌افزارهای داتین پردازش می‌شود.
اگر شرکت‌های IT مختلف در دنیا را نگاه کنید، می‌بینید B2Cها اسکیلشان خیلی بزرگ‌تر شده، چرا که خط فروش آن‌ها خیلی معنی‌دارتر شده است؛ درواقع تنوعی که در شرکت B2C وجود دارد، با شرکت B2B فرق دارد. اما اندازه و میزان عدد و رقمی که در دنیا برای تفکر خرج می‌شود، برای تجربه خرج می‌شود یا برای دانش خرج می‌شود، بسیار بسیار متفاوت از کشور ماست. همان پیاده‌سازی Non-Functional که پیش‌تر گفتم، یک خبرگی است. ارزش این خبرگی را چطور در کشور می‌توانیم محاسبه و پرداخت کنیم و ارج نهیم؟
ما نه فقط در صنعت بانکی، بلکه در کل صنعت نرم‌افزار کشور مشکلاتی داریم. معتقدم یکی از دلایل ازدست‌دادن افراد توانمند در این بازار، مهاجرت‌کردنشان و… ، همین بحث درست ارزش‌گذاری نکردن است. این موضوع را درک نمی‌کنیم که وقتی فرد توانمندی را از دست می‌دهیم، به‌دست‌آوردن و جایگزین کردنش به این راحتی‌ها نیست. این توانمندی چیزی نیست که در دانشگاه آموزش داده شود. دانشگاه نهایتاً برنامه‌نویس تحویل می‌دهد، اینکه کسی در تأمین کردن خواسته‌های Non-Functional در یک حوزه توانمندی داشته باشد، به این راحتی به‌دست نمی‌آید. اگر بخواهم خیلی شفاف بگویم، کیفیتمان در کشور رو به افول است؛ چون همواره آدم‌های توانمندمان را از دست می‌دهیم.
البته ما در حوزه بانکی و پرداخت، در دنیا وضعیت بهتری داریم؛ یعنی در مقایسه با همه‌جای دنیا، ما راهکارهایی داریم که در جاهای دیگر وجود ندارد، حرف درستی برای گفتن داریم و اگر درها بسته نبود، شاید خیلی اتفاقات صادراتی معنی‌داری‌تری رخ می‌داد. اما نقد اصلی بر این است که این دو دوتا چهارتای نادرست که چه مشتریان خانگی و چه هر مشتری بزرگی که انجام می‌دهد و شناختی هم از آن ندارد، شدیداً خسارت‌زاست. من فراتر از داتین حرف می‌زنم؛ ای کاش یک‌سری از این افراد کارکردن با خارجی‌ها را تجربه کرده و شناخت پیدا کنند و بعد این سمت بگوییم «خب دیدی دنیا چطوری است؟ در اینجا هم این‌طور برخورد کن». من می‌توانم از سروری که می‌خرید به بهترین نحو استفاده کنم، می‌توانم هم به بدترین نحو استفاده کنم.
برنامه شما به‌عنوان معاون توسعه محصول در داتین، برای نگه‌داشتن افراد چیست؟ اگرچه این مسئله بیشتر به شرایط کشور مرتبط است، اما به‌هرحال شرکت‌ها استراتژی‌هایی برای خود دارند.
در بحث سرمایه انسانی دو مسئله وجود دارد: نگهداشت و تأمین. در لایه تأمین متأسفانه به هر علتی، چیزی که مشهود است، کاهش کیفیت سرمایه انسانی ورودی است؛ این یک مسئله اجتماعی است که می‌تواند ناشی از تصمیمات کلان کشور باشد یا ناشی از شبکه آموزشی.
افراد با دانش، خلاق و باانگیزه، موتورهای حرکت‌ساز شرکت‌ها هستند. این روزها افراد خلاق و تأثیرگذار مهم‌ترین ورودی مورد نیاز سازمان‌هاست.یک مسئله دیگر همان نگهداشت است که تمام تلاشمان را خواهیم کرد. اگرچه مسابقه‌ای بین ما و تورم وجود دارد، تورم می‌دود و ما هم می‌دویم! اما طبعاً به آن نمی‌رسیم؛ چرا که کل چرخه مشکل دارد.
الان شرایط به‌گونه‌ای شده که نگهداشت تا حد زیادی مرامی است! یعنی ممکن است خیلی از آدم‌ها مثلا به‌خاطر روی گل مدیر مستقیم‌شان بمانند و کار کنند. دائماً باید نگران باشیم که اگر آن مدیر مستقیم رفت، افرادی که نتوانستیم تأمین اقتصادی کنیم، برای ماندن سست می‌شوند یا خیر. در واقع می‌خواهم بگویم در چه فضای پیچیده‌ای هستیم و همواره با انسان‌ها سرو کار داریم. این درحالی است که مثلاً اگر تولیدکننده فولاد بودیم، ۹۳ درصد هزینه سنگ معدن است و هر اتفاقی بیفتد، تا زمانی که سنگ معدن وجود دارد، کارتان را انجام می‌دهید!
در دوران کرونا و انجام پروژه‌های بزرگ ادغام، استراتژی شما جذب همکار از سراسر کشور بود. امروز که از آن بحران عبور کرده‌ایم، فکر می‌کنید این استراتژی چقدر درست بود؟ آیا توانستید افرادی باکیفیت در کشور جذب کنید؟ آیا این سیستم واقعاً کار میکند؟
ظرفیت کشور ما بسیار بیشتر از چیزی است که هم‌اکنون بالفعل شده. این ظرفیت در سراسر کشور مستقر شده است و بایستی موقعیت بالفعل‌شدن برای آن را ایجاد کرد. کرونا با بحث دورکاری اجباری، این جرئت را در سازمان‌های مغزافزاری ایجاد کرد که بتوانند از ظرفیت‌های غیرمتمرکز استفاده کنند.
پس ذاتاً این یک نگاه کمک‌کننده به جذب همکاران بوده است. اما اتفاقی که در دنیا رخ داد، برای داتین هم پیش آمد: کاهش حدود ۳۰ درصدی بازدهی ناشی از دورکاری. این تازه ساده‌ترین معضل بود. یک مشکل بزرگ‌تر نیز رخ داد: شکاف فرهنگی. فرهنگ سازمانی یک سازمان انسان‌محور، علی‌رغم تمامی تمهیدات و امکانات شبکه‌های اجتماعی، حساس‌ترین محور سازمان است.
امروز ما به این نتیجه رسیدیم که به سمت تمرکز سازمانی در نقاط مختلف کشور حرکت کنیم. به عنوان مثال، الان دو نقطه تمرکز یکی در شرق کشور در شهر مشهد و دیگری در مرکز کشور در شهر اصفهان. امیدواریم داتین بتواند از همه ظرفیت کشور برای اثرگذاری استفاده کند.
به‌عنوان کسی که بحث توسعه را در داتین رهبری میکند، تفاوت توسعه در شرکت‌های بزرگ‌مقیاس با شرکت‌های کوچک و متوسط در چیست؟ سفارش‌دهنده در میان شرکت‌های موجود باید به چه چیزی توجه کند؟
دنیا از ایجاد شرکت‌های تولید نرم‌افزار عمومی فاصله گرفته؛ به‌خصوص از زمانی که کانسپت استارتاپ‌ها پررنگ شده است. شرکت‌های تولید نرم‌افزاری را می‌بینید که برای خودشان یک بیزینس‌لاین دارند. بازار هم دیگر برای محصولات تکرارپذیر دنبال توسعه‌دهنده عمومی نیست، هیچ‌وقت به سراغ یک شرکت نمی‌روید که بگویید «بیا برایم اتوماسیون تولید کن» چون شرکت‌های تخصصی توسعه‌دهنده آن در کشور مشخص هستند. درحال‌حاضر مشخصاً چند شرکت در ایران در این زمینه وجود دارند که یکی از آن‌ها را انتخاب می‌کنید.
آن‌هایی هم که نیازشان از جنس کسبوکاری است، با استارتاپ‌ها ادغام شده‌اند؛ یعنی یک ایده نرم‌افزاری یا محصولی دارید، چند فرد نرم‌افزاری به دور خود جمع می‌کنید و اسم آن را استارتاپ می‌گذارید و به جلو حرکت می‌کنید. بنابراین به نظر من، در دنیا عملاً نیاز تولید نرم‌افزار کوچک با رویکرد کارفرما- پیمانکاری درحال حذف‌شدن است و این نوع محصولات کلاً به‌سمت فریلنسری می‌رود. یعنی یک بازار پر از فریلنسر وجود دارد که وقتی نیاز دارید به آن مراجعه می‌کنید تا چیزی را برای شما تولید کنند.
اما از طرفی، بخشی که شرکت قرار است بیزینس‌لاین خود را راه بیندازد، کوچک است. تفاوت توسعه نرم‌افزار در این محیط با محیط مقیاس-بزرگ همان بحث معماری و Non-Functional است. یعنی اصولاً در راه‌اندازی MVPها و حالا نزدیک به آن، نیازی به این نداریم که از افرادی که Non-Functional بلدند، استفاده کنیم. خیلی درون‌زاتر و خودمانی‌تر توسعه داده می‌شود، درحالی‌که در شرکت‌های بزرگ، چه بخواهی و چه نه، به‌سمت بروکراسی ساختاری حرکت می‌کنید.
همیشه گفته‌ام که یک شرکت تا ۵۰ نفر، یک خانواده است، روتین‌های کاری در آن، نوع تعاملات و… تفاوت دارد، اما زمانی که شروع به بزرگ‌شدن کرد، چه از نظر همکار و چه از نظر محصول، ناخودآگاه مجبور است قانون‌گذاری داشته باشد. تا مقیاسی مشخص، مدیرعامل یک شرکت، پدر خانواده است اما از جایی بهبعد این خانواده آن‌قدر بزرگ می‌شود که رئیس‌جمهور و مجلس می‌خواهد. وقتی اجتماع یک‌سری انسان، بزرگ می‌شود – چه بخواهید، چه نه – به‌سمت روش‌ها و متدهایی که در سطح کشورها و دولت‌ها استفاده می‌شوند، حرکت می‌کنید. تفاوت این دو را می‌توانم شبیه به این بدانم که گویی از خانواده وارد اجتماع می‌شوید که رگولاتوری (نظارت) خاص خود را دارد.
چشم‌اندازی که شما به‌عنوان معاون توسعه محصول داتین دارید، چیست؟
ما در داتین به استراتژی فراگیری مالی فکر می‌کنیم و تمرکز کرده‌ایم که این بخش را به‌صورت جدی گسترش دهیم. آن بخش B2B که فروش راهکارهای مقیاس بزرگ ما به بانک‌ها و بیمه‌هاست، سرجایش است. ما همیشه سعی می‌کنیم شریک بانک‌ها و بیمه‌ها باشیم و با آن‌ها جلو برویم، اما در این حوزه درایور (راهبر) نیستیم، بلکه بانک مرکزی، بانک‌ها و مؤسسات مالی راهبری می‌کنند.
اما در بخش فراگیری مالی معتقدیم که می‌توانیم راهبر باشیم. یعنی این انباشت چندین‌ساله دانش حوزه مالی، امروز می‌تواند داتینی را ترسیم کند که در حوزه مالی کشور تأثیرگذار باشد؛ اینکه ما چگونه می‌توانم خدمات مالی-بانکی در سطح کشور را به تک‌تک آدم‌ها برسانیم و حتی مفاهیم بیزینسی جدیدی را خلق کنم که شاید مجموعه‌های بزرگی مثل بانک‌ها به آن‌ها فکر نمی‌کنند یا برایشان قابل اجرا نیست. همان‌طور که می‌گویند گوگل‌ها، اپل‌ها و امثال این‌ها، بانک‌ها و اقتصادهای آینده هستند، مشخصاً رویکرد ما این است که بتوانیم اثرگذاری دقیقی در اقتصاد به‌عنوان یک شرکت نرم‌افزاری و مالی ایفا کنیم.
قبول دارید با این مسیری که به‌سمت آن می‌روید، وارد یک دریای خیلی سرخ می‌شوید؟
اتفاقاً نه؛ در کل کشور دو یا سه شرکت هستند که این حوزه‌ها را می‌شناسند که یکی از آن‌ها داتین است. مزیت ما در مقایسه با دیگر پلتفرم‌ها این است که این بخش را به‌خوبی می‌دانیم و البته که نکته پررنگی است. آن‌ها بازار را دارند و می‌توانند خدمات اضافه کنند، ما هم می‌گوییم دانشش را داریم که مالی-بانکی چیست، در بورس چه خبر است و… .
شما دانش دارید و آن‌ها کاربر؛ به collaboration (همکاری) فکر کرده‌اید؟
بله؛ خیلی بحث شده است و حتی یکی از رویکردهایی که در ترکیب داتین و بانک پاسارگاد اتفاق افتاده این است که با مجموعه‌هایی که در بازارهای موازی ما تجربه و کاربر دارند، همکاری می‌کنیم. نمونه‌اش آن همکاری که ترکیب داتین و پاسارگاد با شرکت‌های کارگزاری بورس و یا برخی استارتاپ ها دارد. دقیقًا دنبال همکاری با بقیه پلتفرم‌ها در این مقیاس نیز هستیم.
ولی نکته‌ای وجود دارد؛ ما کاربر داشتن را به رسمیت می‌شناسیم اما هنوز آن‌هایی که در سمت دیگر بازی می‌کنند، دانش را به رسمیت نمی‌شناسند. یعنی ما می‌دانیم آن چیزی که آن‌ها دارند، با ارزش است، اما آن‌ها نمی‌دانند چیزی که ما داریم نیز یک ارزش است و فکر می‌کنند می‌توانند به‌راحتی آن را به‌دست بیاورند. مثلاً در یک بازی فوتبال، خوب پاسکاری می‌کنید اما درنهایت مهم این است که گل بزنید! داشتن یک گل‌زن مهم است و باید این واقعیت را پذیرفت. اینکه آن‌ها بخواهند عمق این مطلب را درک کنند، زمان‌بر است و شاید باید تجربه کنند.
